做女装的都进来看看，一些改变你的观点

一丶宏观环境分析我们要埋头做事，也要时不时的抬头看路，只要站在风口上,猪都能被吹上天。在零八年及以前，淘宝服装类目是1.0的玩法，有货就能卖，依托淘宝网络新渠道的流量红利，完全是卖方市场；在一零年左右，天猫起来了，是2.0的玩法，竞争加剧已经到了买方市场，按综合运营能力排座次；在一二年左右，进入3.0时代，卖的不是货，而是一种生活态度，一种理念，一种调调，产品只是传达调调的一种载体。这三种玩法一直并存，越往上段位越高，这实际上也就是从卖货到品牌营销的一个历程。去年到今年，可能受去年双十一191亿的影响，淘宝活跃店铺的数量还是以50%的速度在增加，传统企业（包括品牌企业和纯加工企业）丶各路不差钱的土豪都杀入大淘宝；而网民的增长率和使用网络购物人数的增长率都显然达不到这个增速，淘宝的这点流量还要不断被其它电商平台蚕食。淘宝的流量在不断的碎片化，流量的购买成本不断抬升，而绝大部分卖家的转化率却不见提升，总之就是推广费用高居不下，大家都在忙活给马总送钱，阿里巴巴的营业收入已经超过百度了，你以为这是谁贡献的？1853年美国人李维斯借着淘金热的盛行,为金矿工人研制出一种布质坚韧的工作服，结果绝大部分矿工没有发财，李维斯倒是一发不可收拾。这故事和马总的“让天下没有难做的生意”如出一辙。阿里巴巴在去年推出“双百万”小企业战略，全力培养一百万家年营业额过一百万的网店。其实在当下的激烈竞争环境下，一般的没啥风格的店营业额一百万，纯利算5%就不错了，收入完全和做淘宝的辛苦程度不相匹配。以上即是说明现在已经不是一对夫妻档或是三两个人小米加步枪都能玩得转淘宝的了。电子商务的基础就是在线零售，当然不是单纯的零售这么简单，但即便只是零售，就已经够复杂的了，产品丶定位丶视觉丶推广丶CRM等等要一两个人能够玩转，那除非这人真是超人。如果你不这么玩，你就落后于别人集团军作战的大卖家。整个一个大淘宝生态圈就是中国小微民营企业生存现状的缩影，我现在能够深深的理解为什么同行不同利丶为什么数以亿计的中小企业里面能够做起来的凤毛麟角，每个门槛要跨过去都太不容易了。

女装类目活跃店铺数和活跃商品数每年的增速都没有网民的增速多，商城成交占比不断上升，集团军进驻的越来越多了：

流量越来越碎，但是越来越精准了：

以“女装”为关键词搜索店铺，选择地域为“深圳”，按销量排序，总计一万七千余家店铺里面月销过2000件的不到8页，即不到160家（实际上会比这个多，因为有些店铺没有在主营那一栏写上“女装”，但不会多太多）

二丶解码活得滋润的卖家

有一些卖家，有做得很早的，也有起步比较晚但一直做得不错的。其中一部分是核心竞争力非常特殊的，比如 木木三 （为避免广告，我以下的例子都不放链接，有兴趣的亲可自行搜索之），比如上海杭州有些店就是老板娘在那玩自拍的，等等，这一类店铺是不需要在淘内进行付费推广的，他们已经在别的渠道积累了不错的客源，而他的这种操作方式基本上无法复制，所以这类店铺不在本文的讨论之列，我们在这探讨的是商业化的玩法要怎么玩。那么其它在大浪淘沙中生存发展下来的店铺，都会有一个共同点，即产品或者供应链比较厉害。零售，终归就是卖货和进销存，这两点玩好了，自可笑傲江湖。我觉得这一点 欧莎 是最好的例子，欧莎是最早一批起来的淘品牌之一，但它的产品是最没有风格特色的，就是批发市场的货色，更谈不上品牌化运作了，他都把同名的男装挂到一个店铺了，试问你好意思和别人说你穿的是“欧莎”牌男装吗。但这个完全不妨碍他一直屹立江湖不倒，无它，就是因为欧莎是一个传统的服装公司起步，在淘宝流量红利来的时候就已经适应并适当改造了他的供应链。像 小虫米子丶小粒尘埃，产品是很牛逼的，人家开个C店都顾不过来都懒得开天猫店了。像 毛菇小象，产品都是抄版的，人家供应链太强大了，目前一直稳居淘宝TOP10。

以上即是说明，一个店铺能够做得怎么样，最核心的竞争力即是产品和供应链。能做好一个，生存问题已经完全解决了，两个能同时做好，那走上了发展的快车道，可以飞速发展了。两个同时做好的例子即是 Zara Kara，他这个名字取得就很打擦边球，基本上想看Zara的都会被带到他店里面去（淘宝现在也还属于混沌期，有些事情官方也是睁只眼闭只眼，再往后我觉得会越来越正规）。线上的玩法其实并不复杂，大不了交点学费就会了，所以直通车钻展什么的并不是核心竞争力，得先解决最底层的最基础的最根本的产品和供应链的问题，再讨论推广流量的问题才有价值。“为何应该用心做好你的产品？因为它是可以被触摸的思想，它是可以征服消费者的审美，它是可以打败竞争对手的哲学——更关键，你的产品将是你和这个世界沟通的语言。”产品好了，淘宝会主动给你流量的，因为淘宝也是希望客户能在他这个平台上找到中意的产品，不然客户就会去其它的电商平台了。好的供应链，不是成本中心，而是利润中心。各种引流的方式方法谓之术，流量来了能转化&转化之后能沉淀的玩法手段谓之道。术的玩法是被动的获取，道的玩法是主动的得到，道因术而显，术因道而灵，一味的追求那些推广上的奇淫巧技就是本末倒置了。这些小技巧不是没有用，小店铺不能烧太多，这些小技巧可能会先解决生存的问题。先前一个线下品牌的运营找我交流钻展，他们的点击单价竟然达到了一两块，我当时就震惊了，但是他与我探讨之后立马就会得到改善，最差也会回归到行业均值水平。

三丶到底什么是运营

电商概念的火热带动运营也火热起来。传说中，运营是很厉害的，“那家店做得不错，就是因为XX运营”丶“XX运营一过去一诊断，店铺马上就火起来了”。我对此只有一个疑问，那就是运营既然这么厉害，他干吗不自己玩就是了。如果要求一个运营又懂货盘丶又懂推广丶视觉客服物流什么都会点，我只能说那这个人只能是老板，因为即便假定这个运营确实很牛逼很厉害，说上个活动销量能保证多少，或者他有一个方案能够怎样怎样，那问题来了，得马上要求后端工厂备货，小活动还好，要是大活动，货值就动辄上百万了，你敢把这事全权交给所谓的运营负责？至少我上一家公司（女装类目TOP一百），也包括上面提到的这些公司，是没有所谓的运营的。不信？你可以搜索一下他们的招聘广告。运营这个词就像一个框，推广丶文案丶活动策划丶视觉什么都往里面装。那么我对运营这个职位的理解就是老板的助理，负责老板谋略下的具体执行，大的方向老板定了，他负责把它落地。而且传统公司的老板大都喜欢用空降的运营，期望他一过来就能马上打开书面，而电商发展起来才这么几年，运营年纪也都很小，要他们去协调丶去推动各种关系，难度还是蛮大的。那些寄望于牛逼的运营过来就可以等着数钱的老板，可以洗洗睡了，刚刚上面已经说到，真正决定一个店铺的运营水平的核心是产品和供应链，这些貌似都和所谓的运营的职责不大搭边，供应链自不必说，这是比较后端和相对需要长期积累的东西，就产品而言，怎么可能他一个刚来的外人比自己人更了解。那些听起来因为运营玩得不错的店铺，我相信运营可能是这中间一个重要的催化剂，但其它基础性的东西也不可以忽略了；或者说那是整个公司的文化使然，团队成员皆运营，并不全是某一个成员单独的功劳。

四丶什么样的店能够做大做强

如前所述，店铺最核心的竞争力就是产品和供应链。不管是卖货的玩法还是品牌营销的玩法，这两个都是基础。如果是做爆款的店铺，则对这两点还有更高的要求，因为爆款就说明你的款在前期完全是独家的，然后能跟上爆款对货期和品质的要求，已经烂大街的款要很爆是不现实的，即便不陷入价格战的漩涡也卖不了太高的价格；而如果货期和成本丶品质控制不了，那再好的款也没法爆。

确定这两个决定性因素之后，再往下分解看哪些因素会最终影响这两个因素。如果是传统的品牌化大企业，这两方面都会比较强，而且走的是品牌化运营的路子，淘宝对他而言不过是多了个渠道而已，所以只要他解决线下款式冲突的问题，他做起来是非常快的。另外一种，即是工厂背景的，他对“怎么做”是了如指掌的，但是对“做什么”比较模糊，一旦他解决这个定位丶产品问题，拿出点魄力，则后劲威猛。这种方法有个很好的例子：艾蓓怡。

毫无疑问，事都是人在做的，人对了就什么都对了，所以最重要的条件即是老板的行事风格，在中小企业老板的脾气就是公司的文化特征，上行下效，有些东西要主管去推动还是比较难的，老板的着眼点在哪里，哪里就会飞速的得到提升。一个人在公司里最听谁的话，当然是决定他薪水的那个人。如果老板够魄力，能够让员工尽可能的高效率工作，这会极大的加快前进的步伐。这里有个前提，即是老板对电商的环境有个清晰的认识，知道这是个攻坚战丶持久战，有把这个渠道做好的决心，甚至是做成网络品牌的决心，不能因为去年满天飞在报道191亿，然后想去趟下这浑水，零售从来都是把细微处做到极致的辛苦生意，依托于快速更迭的互联网技术的电子商务更是节奏超快。网络销售渠道看似不需要房租场地等费用，但营销费用奇高，如果前面那两点没有解决，那就纯粹在给马总打工了。

所以前面那两个大的因素还只是做成事的必要条件，这最后一点才是充分条件，只要人对了那便会逢山开路丶遇水搭桥。我原来也一直以为电子商务就是在线零售，现在看来真没有那么简单，看看 三只松鼠 就知道了，他不是简单的挂个产品在上面就完事了，这样子的话那谁都会干。电子商务，商务还是商务，即是传统的线下零售的玩法，但电子就要加入互联网的思维和玩法了，要对整个的流程丶整个的供应链丶整个的客户体验进行再造，这种才能称之为电子商务。

这边还有个问题，即为什么批发和零售不能两全。很多小工厂，只把网络上的平台当成一个出货的窗口，只要卖出去了就行，在哪卖的完全不管。实际上，目前还没有在淘宝和阿里巴巴上同时都运营得好的先例。我觉得原因可能是如下三个：1，做零售的东西越独门越好，如果把款式往阿里巴巴上一放，弄得满大街都是同款，就等于自己左右手互搏了，如果还开通了一件代发，那就更加满天飞了；2，零售讲究的是“多SKU，浅库存”，而批发讲究的是“少SKU，深库存”，天生就是矛盾的，光零售的供应链能做好的就已经凤毛麟角了，阿里巴巴上再掺和一下就可想而知了；3，阿里上面的都是批发客户，客单价非常高，而且基本上不用像零售一样细心的运营

，做批发赚惯了这种“大钱丶快钱”，心态上面就会始终有个坎在那里。

五丶财务规划

在马总的阿里巴巴帝国里面，虽然法律都是他定的，但总的来说还算是一个自由交易的市场，没有太多人为干预的因素。即对大家来说，规则都是一样的，流量成本上涨丶碎片化，这个不只是小卖家的问题，大卖家也是一样，所以大卖家能够做起来肯定不全是因为他的流量问题，而是流量到了他这里之后能够转化且转化之后能够沉淀。市场整体的环境不是我们能够决定的，我们能够决定的只能买家是不是愿意在我这里下单和下单之后愿不愿意再来丶甚至是介绍亲朋好友过来，这是决定成败的关键之所在。最直接的付费推广工具就是直通车，女装类目的直通车的点击单价会接近一块，单价稍微高点的衣服转化率也就在1%左右，再加上其它成本，等于新客户的获取成本是在100块左右。问题的关键就在于如何摊薄这流量成本，让每个点击带来的利润大于获取的成本，做高UV价值，这样才能形成正向的现金流，再努力让它变成持续的稳定的递增的正向现金流。这里的决定性因素还是那两个基础条件，然后才是搜索流量丶活动流量丶老客户回流的优化。

除非工厂供应链足够强悍，像毛菇小象一样可以以低价笑傲江湖，一般的店还是不主张定价太低。要有稍低一点的引流款（前提也是整店的产品风格要比较接近丶一致，才能够关联销售起来），先跑起来，有了足够的毛利支撑，才能积累后续的竞争资源。低价这个诉求是下下策，客户因为低价而来，也会因为低价而去别家。