传统企业和电商企业、互联网企业，到底有什么不一样的地方，我可能更多的是从我的感受，和京东的配置上来谈。
互联网电商三段论
我们来看一下京东的成长速度，你会发现京东的曲线非常漂亮，它是一直在往上走，为什么呢？因为电商行业现在是一个蓝海，就是快速成长的行业。比如从零售来说，把平台内部水分挤掉后，京东2013年交易额在1255亿左右。这个数据其实不是说京东做得怎么好，而是这个风口比较好，2010年和2011年是一个很重要的拐点。
我们再看另外一个数据，就是京东的“活跃用户数”，我们截至到2014年第一季度活跃用户是4740万。现在京东已经跟腾讯双剑合壁了，这个过程之中，最大的好处就是我们用了它移动端的数据，我们现在已经是它的一级入口，跟它的游戏入口是并列的，是购物的入口。现在“618”的数据还没有统计出来，但是这个导流量非常大。微信每天2.7亿的人在上边，很有可能其中的5%-10%的人就进来。
电商有一个关键的点，不看投资回报，看的是流量、回笼数，你一上一千万，就意味着你这个产品能稳固到一年到两年。如果你的用户数几百万、十万，对手很快就会上来，一下就把你冲掉。
我对互联网电商的理解就是三段论，第一段是想方设法让用户数到千万级。在互联网上，打爆款或者是低价，核心是什么？就是要用户上来。我宁可亏，我也要把我的用户冲上来，一旦冲上来，我立刻就是属于千万级的门槛。
第二段就是黏住你的用户，让他成为活跃粉、铁杆粉，不定期的到你的网站上光顾一下，买点东西。第三段才开始谈收费，叫边缘产品收费，你不能拿主流产品收费，你主流产品一收费，人就跑了。所以京东的策略很清楚，不指望京东商城赚钱，当然体量到这么多的时候，其实我们有很多别的玩法来赚钱。
公司对金融业务的定位，就是金融业务要给京东未来贡献50%-70%的净利润。其实很好想象，如果是电商，京东每卖一件东西都是依靠车运，每件东西到你那头都是大量的成本在那里。但如果用程序赚钱，像QQ会员，你编好了程序，没有这些成本，不用这么维护，一年就给公司赚10个亿。所以说互联网金融为什么厉害，它是一种轻资产，它的净利润会更高一些。
京东将来最主力的就是两条线，一条线是通过POP平台、微店去把整个的全品类的方式覆盖到，这其实就是淘宝、天猫的模式。还有一个就是自营体系，PK的是沃尔玛、家乐福、国美、苏宁这些零售企业。
我总结一下，京东成长的过程当中，有一个最关键的能力，就是快速满足不同阶段用户强需求的服务能力。不知道大家有没有这样的经历，创业之初你对业务非常了解，但随着企业规模逐渐壮大，你发现你离客户越来越远，我见到很多的企业在这一点上有问题。京东一直强调对用户的深度的了解，通过对他们需求的分析，不断快速满足，比如现在我们提出夜间送，极速达，自提点，自提柜等一系列服务，这些使得京东迅速成长。
京东这样抓痛点
现在互联网所说的痛点、尖叫点、爆点，京东其实是抓住了。比如3C类产品有几大痛点，第一暂时出不了门，第二假货太多，第三价格虚高，京东可以在家里购物，再一个力保正品行货，还有一个是很厉害的，就是正规发票。
京东一开始做电商是赚钱的，到2007年、2008年，一拉风投就开始亏钱了，因为开始大量的投资物流、仓库这些基本建设，都是巨大的投入，连续亏了好几年，那是特别痛苦的过程，但是是为了后边能快速的成长。到了2013年，京东的目标是微盈利，开始赚一点钱，2014年上市。这背后其实是大量的资金成本在里头。
现在大多数消费者叫做脑残消费者，脑残现在已经是中性词，不是贬义词。脑残用户的特点就是不要跟我谈高大上的专业的东西，最好你给我的东西是很容易操作的，所以这就是一站式购物的初衷。我们就是从消费者的层面上去分析，该这么做我们就开始扩张品类，开始进图书，开始走大家电，就开始涉及到各个方面。其实这背后都有一个大势所在，而京东只是在很多关键点上踩对了。
最近我们也在研究一个事情，就是阿里、百度、腾讯主导的消费互联网以外的体系，叫产业互联网，它的体量和规模更大。如果中国能把这一块做起来的话，我相信中国超越其他强国应该会越来越快，现在政府已经意识到这样的问题。
在中国做电商，外资为何拼不过本土？
我们在做研究的时候发现，从全球的电商模式来看，大家对于货品及时送达不是最强的需求，但是在中国这种需求是很强的，这也是为什么亚马逊在中国老做不起来。在中国互联网行业里，外企全军覆没，因为中国的企业更了解中国的用户。
比如一个配送员给用户打电话，问对方在不在家，听说没在家，就说那我给你送到16楼吧。他为什么要送到16楼，因为用户的妈妈家在16楼，可见他对用户了解得非常透，临出门的时候问有没有垃圾，有就帮忙倒垃圾。我们的配送员，在北京正常大概能拿到6000块钱左右，赶上618和双十一，一万元以上问题不大，他们工作很辛苦，什么样的恶劣天气都要送到。
还有一个配送员，我们请他跟公司的白领和高管讲服务客户的过程，怎么样在8个月的时间，让一个客户从注册用户变成钻石用户，一年起码(消费)5万起，他怎么做到的呢？他说当时客户下了第一单，是买一个鼠标，发现这个单不够39元，需要加运费，就在客户端退。那天下着大雨，我一进门，他就说要退货，我同意退，用户一看雨这么大，就说别走了，避避雨，他们就开始聊，聊得不错。
过几个月又下单，配送员就变得很亲切了，说哥你的货来了。再过一段时间，用户给他发消息说，我要买一台电脑，你现在什么品牌的电脑(赠品)送得多，配送员变成咨询员、销售员了。
所以你会发现，他跟用户的关系已经不是简单的送货和收货了，而是已经很亲近了，京东的配送已经成为一张名片和品牌，整个服务特别好。因为京东整体来说，一方面他们的薪酬回报是可以，在行业里头是高端的，甚至比顺丰都不差，还有很关键一点，就是老刘对他们特别重视。
老刘有一个特点，对管理层很狠，但是对基层员工特别照顾，去年有一个高管培训，晚上吃饭时老刘对50位副总裁级别的人鞠了躬，他说我鞠躬一方面表示感谢大家，更重要的是替这些一线的员工给大家鞠躬，因为公司做不好，你们这些高管都能找到比现在更好的工作，因为你们能力都很强，但是这些配送员、仓库管理员就找不到比京东更好的工作了。从这件事，你可以看到老刘血液里面有很强的草根精神。
“拍桌子”背后的管理哲学
我重点谈下管理哲学，也就说老刘自己创造的“刘三角”。我们发现用户对电子商务就关心三点，产品是不是正品行货，价格是不是低，服务是不是又快又好。并且目前，价格依然是一个主要的因素，所以绝对不能指望京东的商城赚钱。
去年年底开总结会，老刘问CMO(首席营销官)今年目标是不是盈利，预估一下能赚多少钱，CMO说大概五个亿，老刘一拍桌子，赚那么多钱干什么，赶快做活动，你赚那么多钱，消费者就觉得吃亏了，一吃亏就不来了。所以你量大到一定程度、规模的时候，赚钱反而是很简单的事了。
后来我就品了，我发现老刘是一个活在未来的人，你团队的人可以想不清楚未来，但是你不能想不清楚未来，未来三五年，这个公司要做成一个什么样子，你画面要很清楚。像乔布斯为什么能把诺基亚那么快干掉，我的理解，乔布斯等于把五年之后的产品拿到今天，跟今天的产品进行竞争。回到京东本身，怎么做到，老刘也不知道，但是他能用那个标准衡量眼前的对不对，所以说刘强东是一个对未来特别有感觉的人。
当时，我看了身边这50多位高管，一个个面无表情在那坐着，中间休息的时候，我就问他们靠不靠谱，他们说没有问题，怎么做我们也不知道，但一定会想到办法。这也是一个公司成长的秘密，就是老大讲，底下人就信。总结一下，一个是老大对未来有没有感觉，第二个就是他说的大家信不信。
还有一件事。当时金融部的一个高管参加汇报工作，几个月前老刘让我们做一种十分钟贷款的金融产品，老刘说京东这么多的用户，都有真实的消费记录、真实的电话、住宅地址，我们应该创造一种服务，不需要提供身份证，不需要签字，不需要填复杂的表单，你就填需要多少钱，十分钟之后就把钱打到你的帐上。
后来那个金融高管说，我们在技术上已经实现了，但是因为银行业务审批的原因，消费者感受不到十分钟就能拿到。老刘一拍桌子就站起来了，他说互联网就要解决这样的事，我不懂银行业务我才提出十分钟贷款，你们找能合作的银行合作去。
老刘觉得未来就该这样，消费者要这种服务，我们就该提供这种服务，怎么做到，那是你们的事。所以说老刘是用户坚强的代言人，并且用倒逼机制，逼着高管去想。相信随着金融的越来越开放，一定会有更好和更新的互联网金融方式出来。
打造京东价值观的“三个才”
京东到4月1日员工已经有超过5万人，怎么管理？去年的时候我们叫全员参与，把价值观提炼出来，老刘进行全员讲解，然后组织高管去讲，四个月时间覆盖公司近5万人。核心的一点叫做“客户为先”，围绕核心价值观，我们又细分出四块，一个叫诚信，一个叫团队，还有创新和激情。这四个，也是通过京东很多员工提炼出来的，京东人就应该这个样子。
那么人才观方面，怎么让不同行业的人都能变成京东人，我们提到了三个方面，第一个叫选才，强调重德重才，因为我们这里边随便一个采销人员可能就几个亿，十几个亿的业务在他手里，那怎么能够保证他们很诚信，并且在利益面前能够经得住诱惑，京东专门成立合规部来查，并且有一段时间，公司特别喜欢应届生，就是一张白纸进来好一点，如果要是经过其他公司洗过的，过来之后挺难得。
对于预防贪污腐败，老刘总有一些特殊的办法，比如一旦证实这个人贪钱了，而且没有把钱还给公司，直接领导承担80%，间接领导承担20%，他说我要通过这样的规则，让所有人知道，你下面员工贪的不是公司的钱，而是你的钱。如果一年之内有两件这样的事情，这个管理者自动下调一级。让管理者来监管，下面这些人有什么猫腻，你一判断就能判断出来。
我们现在要成立一个网站，只要你有贪污记录，网站上就公布出来。哪怕离开京东了我也在上面挂着，按老刘的说法呢，你要想把上面那个名字去掉了，你得把这个钱10倍还回来，你要觉得不公平，就打官司，京东准备充分的钱去跟你打官司，用这些重罚让大家知道别伸手，这是一种机制和规则。
还有一个叫育才，怎么样培养和进入公司，让新员工去了解电商，了解京东，根据业务，我们会有这样的培训和培养。第三个叫励才，是激励，我们期待京东的员工在这个行业里是最有型的，有一种年轻人的活力，京东给你提供展现自己的大舞台。
马成功(京东大学高级总监马成功在正和岛“用互联网思维改造传统企业”系列课程演讲节选)
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