用户增长入门篇

“用户增长”这个词目前已经被炒得火热，但详细谈谈对这个词的理解，是不是又话到嘴边却又说不清楚？本篇不追求完整的描述，但求以较为简洁的行文，对“用户增长”说出个一二三来。

关于用户增长的定义有好几种，这里选取我认为最能体现其精髓的一个定义：以始为终，利用一切资源让更多用户更高频地使用核心产品功能。

这个定义涵盖了增长的表现形式、质量评价，以及目标。

增长的表现形式是用户数量的提升，这个概念指的不单纯是用户数量的增多，增长更应该是一种良性循环，让更多用户进入你的产品同时，也应该让这些用户在你的产品中沉淀下来，并产生相应的价值。

因此，我们还要对增长的质量进行评价，也就是“更高频”，但这里说的高频未必包含更高的访问时长。比如说搜索产品，用户使用该产品的目的是更快地找到解答，那么更好的体验便是让用户快速得到答案，而不是停留更久的时长。

增长的最终目标是让用户“使用核心产品功能”。任何一款产品，只有对用户来说存在一定价值才能拥有持续获客的能力，同时，只有用户触达核心功能，对于企业来说才有获利的可能。比如电商产品的购物券、共享单车的骑行卡等都是为了让用户尽快完成下单，完成购物行为。

另外，关于用户增长，有两个很重要的概念：LTV和CAC。

LTV(Live Time Value生命周期价值）意为客户终生价值，是公司从用户所有的互动中所得到的全部经济收益的总和，用于衡量企业客户对企业所产生的价值，被定为企业是否能够取得高利润的重要参考指标。

CAC（Customer Acquisition Cost 用户获取成本）即获取一个用户所花费的总成本。

通常来说LTV/CAC>3时企业才有较大希望持续生存。而LTV是通过用户产生HVA( High Value Action高价值行为)实现的。作为用户增长负责人，可不能不计成本去做增长，资金链断裂可不是个好玩的事情。

“用户增长”完整的工作推进路径，由目标-项目-组织保障-长期目标-复盘构成，包括：

1. 根据公司战略，确定增长的阶段性目标是什么；
2. 结合行业特性，深入思考，从目标倒推实现路径和相应的增长项目；
3. 根据项目思考组织保证，成立闭环团队或打破部门墙的紧耦合FT；
4. 兼顾长期增长目标，提前思考如何跨越增长曲线，开启用户增长的第二曲线；
5. 在假设单个增长项目大概率会失败的前提下，设计、执行具体的增长项目。

1）确定增长的阶段性目标

做用户增长和选择公司战略有点类似，最大的挑战不是如何做，而是到底应该把优先的资源投在哪些地方，这个时候就必须要确定当前阶段的业务的战略目标。而战略目标的确定，也应该站在整个产品甚至是整个企业的角度进行制定。以2017年的ofo为例，那时ofo的日订单还低于摩拜，而当时的判断是2017年年底ofo和摩拜要合并。那么作为增长负责人，你会以什么作为该阶段的战略目标呢？（想到的童鞋可以留言回复一下，让大家来瞧瞧你有没有成为首席增长官的潜质）

2）确定增长项目

确定目标后便是确定增长的实现方式。支付宝的“集五福”、拼多多的“砍价”等都是典型的增长项目。确定增长项目时目标为导向很重要。

以ofo的红包车为例，当时ofo的阶段性目标是快速提升用户量和订单量。在他们开展项目时，摩拜已有红包车的活动，这个活动覆盖部分摩拜车辆，用户需要有效骑行红包车超过2分钟并将车辆停到指定的区域内就能获取红包。ofo借鉴了这个项目，但是分析下来，共享单车的核心用户是上班的通勤族，大家用单车主要是为了赶时间，会为了红包而特意去寻找红包车并将其放至指定区域的用户仅占小部分。因此在这种分析下，ofo决定将红包车面向所有人，只要有效骑行即可获得红包，对于停车地点也没有要求。在这个策略下，ofo的订单量有了飞速的增长并大幅领先摩拜。

3）增长的组织保障

你可能奇怪，为什么要把组织搭建这一点放在这里，难道团队不是一开始就搭建好的吗？其实目前市场上比较常见的还是散兵散将形式，等有项目了再组建团队开始干，于是便有了确定项目后组建团队的说法。

当然了，组建团队也是有讲究的，好的增长项目背后是无穷无尽的试验，尽快地通过数据驱动的迭代测试把主观认知变为客观认知，用测试的冗余性换取增长的确定性是用户增长的重要实现手段，如果不能快速地迭代测试，则无法形成增长的势能，此时团队的保障就显得很重要。常见的组织形式有四种。

1. 由原有的某个职能团队兼职做用户增长。这种团队搭建方式可能会出现囿于原有工作视角、“甩锅”、优先级不足的情况。
2. 成立专门团队，由增长项目经理负责。优点是有专业的人员对增长负责，缺点是除负责人以外，其他成员分布零散，资源调度困难。
3. 成立专门团队，由产品、运营、研发等团队派出BP。相对前两种，这种组建方法效率会更高一些，但也存在原部门和现有团队考核机制协调不好导致目标不一致的情况。
4. 成立专门团队，团队成员专职专供。优点是有了完整且稳定的团队，但也可能因为对其他部门“指手画脚”而引起不满及不配合。

良好的团队可以为增长项目产生不可估量的助力，组建团队时可根据企业架构的实际情况以及每种形式的优劣进行综合判断。

4）增长曲线的跨越

增长项目短期可能是有效的，但长期可能失效，就跟产业变迁一样，电视未必本身不好，却因为需求的转移逐渐式微。因此要让产品或企业持续增长，则需要适时适度地探索新的增长曲线，实现“二次增长”。

5）增长项目的设计与执行

具体的设计和执行就不详细展开了。有兴趣的童鞋可以看看范冰的《增长黑客》

以增长的实现作为划分依据，增长项目可以分为四类：漏斗型、功能型、策略型和整合型

1）漏斗型增长

在做漏斗型增长项目时通常会把用户在产品中的体验流程拆解为一个个细小的环节，通过优化每个环节的转化率提升用户整体的LTV。

以一个电商产品为例，用户路径可以概括为 商品曝光→产品落地页→购买页→点击购买→支付成功，如果要提高用户的购买率，则可以从上述漏斗中找到关键节点并进行针对性优化。

2）功能型增长

功能型增长指的是给产品增加某种功能，从而提升用户的增长或活跃。常见的有分享功能、邀请享红包、砍价等

3）策略型增长

策略型增长非常成功的一个例子是今日头条，它通过对地理位置、用户浏览行为等数据进行分析优化内容的推荐方案，从而提高用户浏览篇数和访问时长。在外观上你并没有看出什么变动，但是这个产品却越来越懂你并促使你产生更多高价值行为。

4）整合型增长

整合型增长针对的是需要线上线下协同才能形成完整体验闭环的业务。以券商为例，传统券商为了解决线下客户的问题或者说从互联网寻找新的增长点正不断地优化线上业务。

作者： 阿宅的产品笔记

来源： 阿宅的产品笔记