2020是线上消费需求爆发式增长的一年。
说起线上消费，就必然离不开电商；如果从电商整体的发展角度去看，会发现流量格局越来越向寡头集中。
腾讯把控着内容生态和社交平台上的入口流量、百度与字节跳动专注于搜索与信息流、阿里巴巴则继续巩固电商流量……
在这种寡头格局下，电商品牌卖家获取流量的难度不断加大，门槛也越来越高。
在这一大背景下，电商运营的重心已经从拉新转移到目前重视存量用户的垂直运营——即精细化运营。
精细化运营是新时期电商品牌的生存法则，那精细化运营到底应该怎么做？
分享关于企业精细化运营的方法论及实操经验，主要从四个模块进行解读：
本部分将围绕两个话题展开：
精细化运营的必要在过去的2019年，消费品零售总额增速放缓，新生儿减少，人口增长放缓，人口红利已经不复存在。
大卖场的销售跌幅达到3%，而在快消品中，下跌品类占比也达到了触目惊心的26%。
而2020年，因为疫情的关系，这几组数据可能只会更差。
那这些下跌的数值说明了什么？
说明野蛮生长的时代已经过去，大环境从高增长开始走向常态化——这是消费品整体环境的变化。
同时，在我们与消费品操盘手沟通的过程中，他们都不约而同聊到几类现象：
第一：产品同质化越来越严重。
比如，提及女装行业，很少有品牌能突出重围占领消费者心智，一跃成为整个品类的代表，大部分用户都是在尝鲜消费；在如今这种流量获取困难的背景下，复购率低，是非常糟糕的事情。
大家都希望摆脱产品同质化，在产品或服务上有所创新。
因此，我们最近创造了一个概念——“产品服务化”；在这里，一个非常低调的品牌“至本”默默上榜，他们的口碑非常好，而杀手锏正是服务。
在购买他们的产品前，必须经过皮肤测试诊断之后客服才会推荐产品；如果你的肤质不适合，客服居然还会推荐其他品牌的产品来“劝退”消费者。
可见，避免行业同质化的一个方法，就是将产品和服务进行更好结合。
第二：用户需求在不断细分。
2017年尼尔森中国消费品研究报告提到，中国消费者已经不再是一个“整齐划一的群体”，而是分化出了鲜明的多样性；各式各样的群体都在崛起，比如单身族、Z世代、小镇青年等；而不同的用户有着不同的需求，没办法用大趋势去单一定性。
第三：流量红利消失得快。
小流量红利并非没有，但流量红利消失得越来越快了；淘系和短视频平台的确拥有的新流量红利，但一旦新红利被发掘出来，很快就会被复制，总有人虎视眈眈盯着这些流量。
我们都非常怀念原来几块钱就能获客的时代，但我们也不得不面临现状——如今的获客成本已经是原来的十倍、百倍之高了。
在增速放缓的情况下，粗放的流量打法，会造成巨大的流量丢失和成本上升；所以越来越多的企业开始尝试精细化、更关注用户的流量打法。
技术的发展也让精细化运营成为可能。消费品销售的线上化和数字化已然非常成熟，海量数据收集为高效分析提供了基础。
如今线上的引流、售卖和宣传渠道非常健全：
首先，品牌可以采取DTC的方式，直接触及用户，不用再盲猜用户诉求；其次，线上化可以让一切数据可视化，消费者每次点击、查看、购买的东西都可以被记录下来，形成一连串的标签；最后，这些数据可以在可视化后台中进行分析，实现调整策略、不断迭代的目标。
第四：用户化。
用户作为人，存在于销售环节里。
而私域和直播的兴起，恰好给营销增加了互动的特点——即品牌不再是一个劲地灌输自己的理念和功能，而是让用户也参与到售卖品牌的建设中，更加人性化。
总之，线上化的普及为数据、渠道的精细化运营打下基础。同时用户也比以往更期待我们的关注；因此，在挖掘不同人群需求和满足他们的需求时，不用再局限于降价促销这个唯一手段了，可以使用更多样的抓手：
结合上述现象，我们可以发现新消费的变化体现在人、货、场三个角度。
人——当人群和需求更加细分多样，货也会对应出现差异化。
货——为了更快、更有针对性地满足用户需求，很多品牌不再依赖OEM，而是自建供应链；而依托线上化，品牌可以更直接接触用户和需求，品牌可以和用户共创产品；比如江小白和雪碧联合推出的柠檬气泡酒，就是由用户撮合两个品牌而产生的新产品。
场——营销阵地越来越线上化、多元化；离用户更近，更利于品牌跟消费者对话，能产生更多的互动性和人情味。
而在这三大角度中，箭头指向是从人到货到场的顺序；这意味着，三要素中的人是驱动力，驱动货和场的变化，同时它也是驱动用户增长的关键。
不断满足用户的变化需求，深度挖掘用户价值，这才是企业能持续增长的原因。
因此，以人为本才能持续增长。
那怎样才能做到以人为本呢？
答案一定是：深挖用户价值、精细化运营。
精细化运营的本质也是在运营人；运营的目的其实就是为了卖货，是在不断重复的过程中利用合适时机、合适渠道、合适方式，给到合适的用户想要的东西；从而跟用户互换价值，促成销售——这样才能深挖用户价值。
而当用户的需求和行为越来越细分，差异化客观存在的时候；如果品牌希望在合适的时间、合适的渠道满足用户需求，就一定要做到精细化。
如果一锅粥运营，每个用户群体都会不满意。
那什么叫合适的时机和渠道？
王老吉有一个著名的场景是火锅场景，它主要的销售渠道是在线下火锅店直接售卖，这也是非常主要的渠道；中国人吃火锅都会担心上火，而在这种时机下，如果能从线下火锅店直接买到王老吉马上喝，马上降火，就非常符合“怕上火就喝王老吉”的品牌slogan所构建的场景了。
2. 精细化运营的关键从底层往上说，精细化运营的本质是以人为本；用户需求是精细化的前提，只有从用户的需求触达，才是真正的精细化运营，而不是为精细化而精细化的做法。
第二个根基和基础，是数据。
消费者的行为数据、体验、购买链路，每一个动作都可以成为后续策略制定的决策依据；这就要求品牌建立有效的数据监控体系，分渠道进行数据监控，持有全平台的综合视角。
像现在，淘系有生意参谋，抖音和快手也有多个自建或三方的数据平台，自建的小程序和H5也有很多，可以帮助品牌进行数据分析；但困境是各个平台的数据无法打通，不太能看清消费者的整体行为。
一个品牌的做法是用手机号作为唯一的字段，关联后，可以运用整体订单汇总的系统去分析全平台的消费数据，但是浏览、点击的数据只能分平台统计。（大家如果有更好的方法可以看到全平台的数据，可以在文末留言区告诉我们）。
通过数据，分析用户画像和需求，之后按照不同的维度进行细分，针对不同细分的用户群去优化运营策略和体验链路，最后用迭代的PDCA流程把策略不断优化，其实就是一个循环的迭代流程。
精细化是需要不断小步快跑并迭代的运营方式。
从用户出发是前提，数据、策略制定和决策是根基，之后再把合适的策略匹配到合适的目标人群，不断迭代，小步快跑；这类似于精益创业，有一个MVP去市场创业，然后迭代，合适之后放大。
而我对于精细化运营的定义是：
首先培养的是数据能力。
精细化运营极其依赖数据，运营、乃至整个公司都要有数据意识；有的企业会专门设置BI数据岗位，对数据进行获取、分析和评估——数据可以如实反映企业现在的情况，让决策更加科学高效。
第二个是内容力。
在不同场景、不同渠道，利用不同触点向细分目标人群传递有说服力和吸引力的品牌信息和卖点，需要很强的内容力；比如小红书，需要根据不同的KOL和粉丝客群设置内容方向和重点，甚至可以帮KOL来生产内容。
第三个是洞察力。
通过洞察数据背后的市场趋势，可以了解目标用户在哪里、他的喜好如何。
如果你的目标客群是00后，你就需要重新打开QQ，尝试打入一个粉圈内部，看看能不能理解他们的“黑话”，为什么这个明星能让他们爱得那么疯狂。
如果你的目标客群是专业领域的人士，你需要打入他们的圈子，看你能不能加入他们的聊天，用这个领域的专业术语把自己包装得像一个圈内人，主导一个小小的话题。
数据力、内容力和洞察力都是精细化运营需要的能力，拥有这些能力后，公司整体能力也会大幅提升。
此外，产品力和精细化运营是相互作用的，精细化运营依赖于强大的产品力；满足不了用户的细分需求，策略再精细化也没有用。
利用用户数据行为分析来反哺产品，给产品更多的优化和开发方向；这种能力需要品牌不断积累，不管是增量还是存量时代，都可以高效发掘或满足用户的需求。
二、精细化运营的四个误区我们在实战中，发现精细化运营有四个误区。
1. 把用户当成流量，没有注重情感充值最典型的例子是把淘系打法拿到私域里，天天低价搞活动，这样一定会被用户删掉。
虽然做了用户分层，但如果只是针对不同群体给了不同折扣；那就是没有做到真正的以人为本，没有从用户的需求出发，而是单纯为了精细化而精细化。
2. 只依赖数据把数据当作数据，忽略数据背后的用户；比数据本身更重要的是我们能从数据里看到什么。
如果你的所有改动都是盲目追随数据的结果，而没有自己的洞察和思考，很容易会掉到坑里。
3. 要么一锅粥，要么特别细以前企业的运营通常都是一锅粥，一旦开始精细化特别容易矫枉过正，一味追求细致，把人群分成十种、二十种。
但真正做策略时就会蒙圈，因为太细了，没办法做出差异化策略——精细化的程度其实还要基于企业的实际运营情况。
4. 只用运营手段，不注重内容输出。内容传达给用户的品牌卖点、定位、理念非常重要；如果只拿折扣和优惠的运营手段去做精细化，让用户完全被价格驱动，忽略你的产品本身，终究不是长久之计。
三、消费品精细化运营的实战剖析 1. 场景细分首先想聊聊场景细分和运营现在很多品牌在一个基础品打爆之后，会细分消费和使用场景，之后做更加垂直、更有差异化的产品，满足大群体里面小群体的更具体的差异化需求。
比如农夫山泉，500cc是他们是经久不衰的基础款，农夫山泉通过数据、市场分析，细分了用户对水的诉求，衍生出了其他场景：
比如，针对家庭场景的大包装饮用水；针对健身场景设计的运动包装，容易开关、不容易洒；还有宴席场景，设计得很高档很有面子的；此外，还有针对婴幼儿和中老年对水质和微量元素的不同诉求而生产的不同类型的水。
这种「产品矩阵」的打法推出之后，农夫山泉的销售额增长了18%。
而他们的打法，就是通过基础品打造积累用户数据，分析不同场景下衍生出来的需求，逐步做成产品矩阵；横向可以发展更大的用户群体，纵向可以提升用户的购买层次，加深对产品价值的认知。
在美妆行业，也可以发现一些品牌根据产品的细分场景所推出的新产品：腮红眼影一体盘，是针对旅行产品不愿意带化妆品的场景；不沾杯口红，其实是一个社交场景的卖点。
场景细分和渠道细分也是可以配合的。
比如Costco更多是家庭大件东西的采买地，顾客可能两三周去一次，有酸奶品牌特意为此做了专供的大包装，非常受欢迎，因为大家觉得很实惠。
2. 用户人群细分精细化运营的另一个基础方向是用户的精细化运营。可以分为三个比较典型的方向，这三种在运营的不同阶段都会使用：
这里分享一下基于生命周期和产品贡献度的精细化运营。
彩色用户生命周期模型我们可以把用户对于品牌从认知到流失的过程分为五个阶段。
每个阶段用户创造的价值是不一样的，是一个先升高再下降的趋势，要根据用户在每个阶段的诉求和价值对应产出运营策略。
做生命周期的精细化运营，第一步是要定义不同阶段的用户。
比如某个婴儿辅食品牌把用户首次访问商城定义为引入期，这个时间点用户刚刚了解产品，还在观望，想了解更多，信任感不是很强。
如果用户连续30天没有下单，我们视为进入休眠期——他对产品可能有不太满意的地方，或者单纯是因为质量问题，这个需要更多的调研。
定义之后，先看一下各阶段用户现有的数量，成熟期的用户是最优的，黏性强、复购好。如果我们要增加引入期的用户，其实就是要拉新补充用户池。
定义好用户及其特性后，针对不同分层运用不同策略——比如希望用户在成熟期停留更长，不要去休眠期的话，对于引入期的人，就需要降低体验门槛。
还是以婴儿辅食品牌为例，在引入期，品牌会设置营养师的免费咨询，体现专业度，同时上新手优惠和小包装让用户去尝试。
在成长和成熟期，品牌会希望保证用户持续购买，不要进入休眠期，同时提升使用频次，这时候的建议是把用户引入私域，定期做一些专属活动；同时你还可以设置一些用户的储值体系，让你的用户在你这儿存点东西，这样就不会走。
其实基于生命周期的精细化运营，就是要放大用户在生命周期里的价值，多买；并且，延长用户的生命周期，一直买。
第二个用户精细化运营的方向，是根据用户对于产品的贡献度或者互动性的不同，对用户进行精细化的运营。
一般情况下，品牌面对不同层级的用户会先给到不同的策略，之后再根据模型设置机制；就像会员机制，更高层级的会员往往跟品牌绑定得更深，也就相当于在品牌这边存了东西。
这个金字塔模型是我之前在乐纯时总结的；可以看到，1%的人一直在购买这个品牌，甚至是跟品牌方一起在打造品牌；他们已经不是停留在产品认同阶段了，而是品牌认同，即他们希望有参与感。
而9%的品牌参与者，是我们的传播节点；做活动的时候，他们非常愿意宣传，首先是因为他们喜欢品牌的产品；其次，他们认可品牌跟他的人设的一致性，或者说他希望用这个品牌塑造一些人设，给这些人一些用来分享、传播的素材。
但真正支撑你生意的，是这90%的沉默的买买买用户，是普通的消费者，他们通过优惠和产品上新来购买。
还有一些人，在初次购物和比较早期的复购情况可以看出是有潜力成长为品牌传播者和共建者的，对于这部分用户，品牌可以设计上升机制，来帮助他成长。
为此，乐纯会先对照不同层级设计不同的运营方式和奖励；比如品牌传播者需要优越感，那就为他们开通新品优先购买渠道，请他们来公司参观，使他们跟品牌更贴近、更认同。
之后，再为每个层级用户设置上升通路；同时还要保持稀缺感，顶层需要申请制，有限量名额，大家会觉得有一种很稀缺的感觉。
用户会员体系升级的重点，是确保激励的行为（买/分享）是需要的关键行为。
同时，品牌提供的，需要是用户真正想要的——实惠或者荣誉感是支撑会员升级体系运行的基础；这些权益也要在各个触点上有效告知用户，让他们能真正使用。
3. 渠道的细分消费品的渠道精细化运营，分为增量渠道精细化运营和存量渠道精细化运营。增量渠道精细化运营着眼于新客获取，根据不同消费渠道和流量渠道（比如抖音和小红书）的用户特质和需求的不同，匹配不同的策略。
增量渠道精细化运营需要先小范围测试，ROI打平之后再大范围进行投放，稳定获客之后，探索并挖掘新的渠道。
这里主要讲一下存量渠道即老客运营。
存量渠道运营的目的是深挖客户价值，让用户跟品牌绑定。
目前，老客的主要运营渠道是私域，那私域这块，怎么做好精细化运营呢？
其实，私域的本质是人性化运营。
私域的本质是用品牌建立和消费者之间的关系，用一个IP把品牌具象化，让品牌和用户互动，把用户变成品牌的朋友、品牌虚拟的代言人。
用户通过和IP互动，逐步形成更紧密的关系，时间越长，彼此获得的价值也越大。
四、如何确定最合适的私域模式那么品牌如何确定最适合自己的私域模式呢？首先，要对能力和企业业务类型做一个判断，清楚自己优势。
需要从三个维度分析：
第一个维度，渠道品类或是消费品类；渠道品牌比如屈臣氏、名创优品；渠道方向的目标就是卖货，没有那么多的品牌包袱。
而消费品牌是，这个品牌可能只卖我一家的东西，除了有一些频率很低的联合营销之外；比如，美康粉黛就是这种情况，品牌方向除了卖货，更多是维护品牌调性。
这是渠道品类或是消费品类的区别，两者运营起来也有很大的不同。
第二个维度是内容属性的维度，IP类或非IP类。
内容属性不同、私域模式也就不同。
IP类是指品牌有自己的大IP，可以积累大量优质粉丝，私域只是他们IP粉丝的变现而已，做私域的时候这些品牌也不需要重建IP；而且这些品牌有自己的生产内容能力，不需要召集其他人生产内容。
非IP类的，比如像完美日记这种淘系玩家，没有IP化形象；为此，完美日记造出了一个小完子形象并招募KOC和KOL生产内容。
这两类品牌也是非常不一样的，大家可以看一下完美日记是怎么鼓励用户去生产内容的。
第三个维度是生产渠道，分为自营、BA和KOC。
如果本身就有线下店，类似孩子王、西贝，就需要以门店店主为核心；通过他们的专业能力，赋能他们运营私域，帮助整体的企业销售产品。
这个过程有三个维度和方向可供选择，但不同的维度，也意味着会有不同的风险。
比如，刚开始人比较少的时候，可以用中心自营的方式；后面为了私域的增长，可以变成赋能KOC的模式，但就有可能出现乱价。
如果是BA模式，会更容易管理，因为本身店主就是公司的一员，本身的积极性更高一点，管理效果也就更好一些。
最后，我想说其实电商精细化运营从来都不是一蹴而就的，也不可能有一套放之四海而皆准的方法论，尝试、改进、迭代、优化，是想要通过精细化运营来实现增长的品牌永远的任务。
而且不同企业的发展、竞争、消费市场的变化，也会给精细化运营这一领域带来越来越丰富的色彩。
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