在每个将客户体验作为成功标志的公司中，CEO是实施以客户为中心管理的关键人物。这种类型的领导确实很少见：它既不是大学商业课程的核心，也不是华尔街关于贵公司的对话核心，还不是知名商业期刊的焦点。
发展
然而，它有利可图--“在10年的时间里，FoEs（firms of endearment）的表现优于Good to Great（从优秀到卓越）公司，比例为3.1比1，”Endearment公司的报告。“上市的FoEs为投资者提供了1，026％的回报，相比之下，标准普尔500指数为122％，这个比例超过了8比1！”
书中的作者通过向人们询问他们最喜欢哪家公司来确定FoE：亚马逊，宝马，卡特彼勒（Caterpillar），谷歌，哈雷戴维森（Harley Davidson），IDEO，宜家，捷蓝航空（JetBlue），强生，LLBean，REI，TraderJoe's，UPS等。然后他们分析了股票表现。在描述管理方法的共同点时，作者观察到FoEs“积极地协调所有利益相关者群体的利益，而不仅仅是平衡他们…并且可以做看似矛盾的事情，比如支付高工资，收取低价，并获得更高的盈利能力。”
商业意识
以客户为中心的管理是直接的商业意识。加拿大电信局TELUS的客户第一文化高级副总裁Carol Borghesi表示：“没有客户，依赖于收入才能生存的公司就不复存在。”公司的财务最终取决于客户对匹配或超出预期的看法。公司的财务是购物车，客户是马。通过以客户为中心的管理推动增长的首席执行官们正把这匹马放到车前。
“在马斯洛的需求层次中，客户体验是成功企业的基础，因为安全符合人类的发展，”Clear Action Continuum的高级顾问Borghesi说。自从地球上的第一批人物交换以来，客户体验已经存在；客户体验是客户与他们的期望相比较的现实。它随着时间的推移而累积，其起点和终点由客户定义，而不是由第一次和最后一次交互定义，也不是由供应商定义。它不仅限于交互：它包括客户的幕后决策过程和产品/服务使用，它受所有非面向客户的活动和态度的影响。
近几十年来，管理人员已经意识到工业革命使他们远离客户体验的脉搏。这预示着众多的客户体验管理计划和技术，主要是为了阻止客户的流失，并鼓励客户传播积极的口碑。竞争优势的紧缩范围使客户体验管理成为当今大多数公司战略重点的前沿。
真正的定义
“客户体验通常通过渠道视觉进行管理，”Borghesi继续说道。“将其分配给CRM，用户体验和客户的声音管理人员以及客户服务和营销，这种做法忽略了组织权力结构的现实。你无法管理金字塔中的客户体验，因为它的根源在于基础。”
想象一下今天的客户体验管理就像Jenga party game一样，其中的基础代表最高管理层，中间层代表中级管理层，顶层代表客户接触点。从底部或中间层取出并放置在顶部的块体象征着最高或中间管理的切角，这给客户接触点带来了负担。最终，塔楼变得摇摇欲坠并且不可持续--管理层对客户体验计划失去信心，或者客户对公司失去信心。
应该管理的客户体验管理是公司与客户的一致性。这就是客户的需求：轻松找到并获得他们在生活或业务中取得进步所需的东西。客户不希望需要客户服务。他们希望事情正确--从他们的角度来看，而不是按照行业规范--第一次和始终如一（这对你来说也是最有效的）。他们并不特别希望邀请参加调查或有关推荐您的问题。他们对个性化或向上销售/交叉销售机会印象深刻，他们认为您的公司符合他们的最佳利益：没有隐藏的猫腻或严峻的考虑。
通过以客户为中心的管理，公司与客户的一致性是增长的关键。“沃尔特迪斯尼（WaltDisney）的品牌愿景是成为客人最幸福的地方，一切都源于此：他们如何雇用人员，入职，培训，评估，预算，奖励等等，”Borghesi评论道。同样可以说像维珍（Virgin），Nordstrom等公司以及其他大多数受到客户尊重的品牌。高度集中的一致性可以最大限度地减少当今大多数公司存在的大量浪费。
“以客户为中心的管理就像是对奥运会运动员进行的日常训练，”Boghesi说。“由于他们的个性或价值，他们不会成为奥运选手。基本面是他们成功中最无聊但最重要的部分。他们花了数千小时掌握基本技能，让他们翱翔。同样，除非他们真正了解以客户为中心的管理游戏，否则公司无法在奥运阶段的客户体验中竞争。”
更长的地平线
通过以客户为中心的管理实现增长是短期和长期之间的平衡。“客户回报”一书中描述了这一指标，该书主张计算贵公司客户的当前现金流量，以及相关客户资产的任何变化除以期初的总客户资产。客户权益是公司期望客户在其生命周期内产生的所有现金流的净现值。
在ClearAction对企业与企业客户体验管理实践的五年研究中，使用客户生命周期价值被认为是实现更强业务成果的六个成功因素之一。自1991年的关键文章《零缺陷：质量来到服务》发表以来，一直提倡这样做。固定成本的混乱分配以及可变成本数据的数据孤岛导致大多数公司回避客户终身价值。转换客户价值一书中提出了实施多年分阶段改进系列的实用建议。建议是非常简单地开始，并随着时间的推移建立共识和连接数据，以更复杂地计算客户生命周期价值。
“首席执行官坚持的企业承诺的标志是资源的分配，”Borghesi继续说道。“OpEx自然很重要，通常是执行良好的资本投资的受益者。但是，资本支出是使技术适用于面向客户的专业人士及其所服务的客户所需要的。”
“如果您正在运营客户服务，请注意投资假设：优惠来自您的运营支出预算，”Borghesi解释道。“这就是为什么从多年战略开始至关重要：运营是转型发生的地方，当实施变革的能力有限时，运营就会陷入困境。因此，两年或三年的路线图是唯一真正可持续的转型变革方式。”
“众所周知，客户体验计划难以证明，因为我们要求从中获得收入改善。这是一个错误，”Borghesi断言。“它比商业案例的公式化方法更加细致入微。它需要对成本效益（和可避免的成本）量化的兴趣。”
C级别的一致性
在今天的大多数公司中，财务状况是一种管理背景：每个经理的决策都受到对预算和奖金以及股票价格影响的影响。将马放在购物车之前的首席执行官让客户体验在公司的生态系统中使每个角色适应主要的管理环境。他们保持马与车的连接和同步。
每个高级管理人员都采用客户体验作为决策的主要环境，这对于通过以客户为中心的管理来实现增长至关重要。“这绝不是CEO独自能够完成的事情，”Borghesi说。“整个领导团队必须保持一致，没有人可以除外。”
以客户为中心的管理始于对公司实际发生的事情的严肃分析，以及与主要目标客户群完全一致的需求。这是一项年度纠偏活动，清楚地描述了有意的客户体验，并系统地比较您的愿景，使命，价值观，结构，政策，资本支出，运营支出等，以确保您在短期和长期优化方面取得成功和增长。
在通过以客户为中心的管理实现增长的CEO指南完整文章系列中，请继续关注以客户为中心的DNA的各个方面：
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协调--为什么通过连接客户体验努力，与主要客户体验期望设定部门的角色保持一致，以及跨越管理层级的级联目标，为客户体验成熟度跨越CXROI构建块提供增长。
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参与--为什么通过让每个员工了解和管理他们自己对客户体验的连锁反应来产生增长。
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动力--为什么通过积极主动的团队合作来产生增长，这种团队合作可以阻止客户体验问题的再次发生，并防止问题的发生，将各个团队可以控制的点和大图指标联系起来。
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行动--为什么增长是通过跨组织协作产生的，通过定期有节奏的'客户的声音'行动和创新研讨会，为客户群提供价值和闭环沟通。
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能力--为什么通过以客户为中心的轻松工作改进和增加未来劳动力技能可以实现增长。
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