新员工培训之模拟呼叫中心实战环境

我满怀信心地看着刚刚完成六周的培训后上岗的新员工第一次坐在他们的座位上。我刚刚在一周前被提升为培训经理，但我的培训团队、培训资料以及新员工的培训质量都给我留下了很好的印象。

在经过短暂的迷惑而成功登录进电话系统之后，我们的新员工已经准备好接听电话、服务于我们的客户了…，但也许，这一切只是想象而已。

不到一个小时，我观察到坐席们在不经意地（也许是故意地）挂断客户的电话，笨拙地浏览系统信息，忘记了核对基本客户信息，且不能成功地完成多项其它的“基本”任务。他们面对很简单的问题却犹豫不决；面对更复杂的问题时更是紧张不安。这时，我的资深培训师解释说，在第一天出现这样的情况很“正常”，我不必“大惊小怪”。

眼前的景象使我陷入了深思。有多少被我们第一次送上线的新员工，我们以为已经让他们做好了充分的准备，但事实却发现我们的准备工作远远没有到位。有多少新员工在第一次上线时，管理层已经预料到他们会困惑、失败、甚至挂断客户的电话？

在什么样的情况下我们才可以决定因为有新的员工上线，我们可以暂时对某些客户提供低劣的服务？

80/20培训模式：仍然是有效的

我第一次接触到培训工作是我在海军服役的时候。在我所负责培训的科目里，学员必须100%掌握所学的知识才能过关。如果我们的学员在离开教室回到执勤岗位上的时候没有达到“完美”的境地，他们就会冒着失去生命的危险。在我们的学员真正上岗前，我们常常花费几个月，有时甚至是几年，来培训一项具体的任务。培训成本无疑是极高的，但学员不容许出半点的差错，因此付出的代价是值得的。另外，因为培训是由政府埋单，所以也没必要考虑投入产出比。

任何事情如果不是100%准备好都是不能接受的。但是在现实世界中，我们通常并不能够在看到任何的投资回报之前把我们所有的员工都培训到专家的级别。我们的新员工招聘与培训常常是为了应对来的“太早”的业务量高峰，或者是填补由于员工流失所留下的空缺。我们需要新员工能够越快上线越好。这些因素让培训部门在把新员工移交给运营部门之前面临培训“不足”的挑战，接下来就只能寄托于一些传统的在职培训了。

在企业环境里，我总是提倡一种理念，就是我们应该把培训的精力集中在坐席可能用到或经历到的80%的知识和场景上面。当剩下的20%的问题出现时，通过足够的后台和管理支持来帮助他们应对。在经过多年对这种模式的结果进行观察后，我仍然坚信这是一种正确的方式，但还是有一些技巧我们可以加入到培训模块中，来帮助降低与这种模式相关的成本支出。

低劣的新员工培训的真实成本

很多企业通过测算在培训开发、生产和实施方面的投资来衡量培训成本，其中包括场地设施费用、培训资料、讲师薪酬等等。但你是否能够有好的投资回报则取决于培训的效果。我发现，粗劣的或不足的新员工培训所造成的影响要远远大于可以测算的成本支出。

在我以上提到的新员工培训案例中，一名明星学员在经历了她的第一天电话接听工作后就再也没有回来上班。直到几个月之后我又见到她，我才了解到其中的原因。她告诉我，她对她第一天的工作表现感到如此的惭愧，因此她决定辞职去找一份其它的工作。除了失去具有明星员工潜质的新员工之外，新员工的准备不足还会对整个呼叫中心的其它方 面产生负面的影响。老员工来跟我抱怨新员工所犯的错误，因为某些错误导致了客户回呼以及升级投诉。

我们的员工士气受到了影响，老员工及管理层承担了更多的工作量，客户体验变得糟糕——而这一切的根源则是我们觉得还可以、甚至还洋洋自得的新员工培训体系。很显然，我们培训项目的真实成本已经很难仅以花在培训教室里的成本来衡量了，而且培训效果也不会因为简单地延长培训时间而得到改善。我们决定听取我们员工的意见，并开始考虑运用何种技巧或方式能够使我们的新员工在走出培训教室的那天起就成为呼叫中心的宝贵资产。

从创造一个“自然”环境开始

在对我们的培训体系进行评估之后，我们认识到的首要问题之一是我们并没有在一个“真实”环境里对新员工进行培训。我们意识到如果我们一开始培训就把新员工置身于这样一个“真实”环境里的话，我们也许有可能避免第一天的混乱。我们问自己，如何才能在最初的培训中模拟真实的工作体验？答案的一部分非常简单：由于大多数在岗坐席的时间都是在带着耳机跟客户沟通，我们决定通过把绝大多数培训课程都要求学员通过耳机来聆听使之形成新员工参加培训的常态。我们的培训教师已经装备了电话和计算机，因此唯一的额外支出是链接到话机的耳麦以及把所有电话连接在一起的费用。

通过耳机进行培训所带来的影响是惊人的，甚至在某些情况下，超过了培训本身的目的。在培训过程中对耳机进行适应的机会使新员工能够真实地体验这种工作的感受，从而在他们真正上岗的时候不会感到任何的陌生与不适。他们还逐渐适应了长时间的倾听过程，并都感到很自然。但是在过去，这对于很多新员工来说却不适一件容易的事情，尽管我们也曾不厌其烦地教导员工“一张嘴，两只耳朵”的道理。

另外还有一个惊喜，我们开始注意到，我们有了更多的培训时间。刚开始我们并不确定到底发生了什么，但最终我们意识到因学员之间交头接耳干扰培训的事件少多了。头戴耳麦还可以帮助学员更加专注于老师所讲的内容，他们的测试成绩也有了显著的提高。培训“信息”终于可以清晰、洪亮地传入新员工学员的耳中。

还有另外一项没有预料到的收获。当某些新员工一旦意识到他们并不乐意从事一项要求他们整天带着耳机的工作时，他们很早就做出了离开的决定。尽管新员工流失率仍保持在同一水平，但员工的离职时限却从大约9周缩短到了2周。由于我们的新员工培训通常持续6周的时间，这种变化对于我们的一线主管来说是一项很大的解放，因为他们再也不用花很多的时间和精力在那些很快就要离开的员工身上了。

全体动员：培训是一项团队工作

在我们重新思考我们的新员工培训模式的同时，我们还意识到，我们并没有充分发挥我们最宝贵的人力资产的优势：我们的老员工所能提供给我们的宝贵经验。因此，我们开始请他们也加入到整个培训运作之中。

起初，我们邀请了几位资深的老员工到课堂上分享他们的经验。但最终证明这是一个很糟糕的想法，我再也不会推荐使用没有任何脚本引导，可以“畅所欲言”的一线坐席到教室里来。但是，我们还是认识到他们所讲述的经历应该是非常有价值的。于是我们开始在角色扮演阶段让资深坐席“打电话”到培训教室。通过耳机以及连接在一起的话机，所有学员都可以同时听到整个电话的处理过程。然后，讲师与这位资深坐席一起在课堂上讲解并讨论对错。

高级管理层非常喜欢这种做法。他们甚至主动假扮客户把电话打入教室，并充分利用那些客户升级投诉的案例场景。没过多久，我们已经具有了来自企业各个部门的志愿者来帮助我们。新员工从不会知道他们在跟谁通话，知道事后我们把这些“客户”介绍给他们。设想一下，当一通电话结束之后，企业的CEO走进教室，向大家表示他对刚才在与新员工的对话中所得到的响应是多么的高兴时对所有在座新员工所产生的影响。

除了极大地改善了新员工正式接听客户来电的准备充足性之外，我们的资深老坐席也开始为他们能够参与到培训中并确保他们的培训班级能够成功地投入实战工作环境而感到骄傲。资深坐席与新员工培训班级结成对子，在新员工上岗第一天的时候，确保他们的工位布置妥当，告诉他们哪儿吃饭最方便，并在几乎是工作生活的各个方面给予他们以帮助，使他们感到舒适、温暖。

实战培训

我曾经问一位新员工她是否认为她已经准备好接听电话了。她回答说，“在我没有实际接听电话之前，我不知道我是否能够做到。” 我把她这句话牢记在心，并决定让新员工在培训过程中接听真实的客户来电。

我们设置了一个单独的来电队列，每次只允许一个电话进来。然后我们按照角色扮演的模式，由一个新员工，在培训讲师和资深老员工的旁边支持下，接听这通真实的客户来电。通话结束以后，我们跟整个班级的学员一起分解这次通话。当我们的新员工结束培训正式上岗的时候，他们都已经有过了接听真实客户来电的经历。通过让新员工在培训阶段就尝试接听客户的电话，我们看到了当他们结束培训正式开始接听客户电话时的信心和准备充分的程度得到了极大的提升。正式上岗的第一天只是很普通的另一天，我们再也见不到以前新员工第一周所出现的种种混乱局面了。

轻松过渡，一起共赢

显然，并不是所有的企业都可以把这些主意付诸实践。但是，在过去的10年里，我已经在每一家我所建立的或所接管的呼叫中心里帮助他们实施了至少1或2项，而改进的结果总是惊人的。

我还为我没有把任何有可能对他们的绩效表现羞愧难当，且不得不很快愧疚辞职的人从培训教室送到工作现场而自豪。令我更加高兴的是，每一位客户都因为这样的培训改变而被赋予了总是一致的完美体验。

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