如何制止 MVP 的陷阱

　

创造一个成功的MVP不但仅是为了构建一个能够大开眼界的产品，更重要的是如何把一件小事情做好。

几年前，一个新的音乐订阅产品以改变音乐流行方式为目标表态了。事实上，音乐类产品历经了几十年的起起伏伏，免费下载音乐的这类产品兴起（如Napster，Pandora和Spotify）加剧了这种形势：音乐家的努力付出没有得到同等的人为，粉丝只想听喜欢的音乐，而不是要掏空钱包，每三分钟就听一次广告。

2014年10月，在众人的期待中，Tidal这个平台在美国，英国和加拿大发布了。这个平台得到了行业的大佬支持（如Jay Z， Beyonce，Rihanna，Madonna和Kanye West），主打粉丝们巴望的无广告，高品质，独家的音乐，准备掀起行业的一场革命。

但这场万众瞩目的厘革迟迟未来。

两年多后，Tidal还在为存活问题而挣扎，更不消说去改变整个行业现状，甚至是那些最执着的音乐喜好者，乐评人和艺术家自己都打算放弃它了。其订阅量仍远远低于Apple Music和Spotify，短短8个月第三个CEO就上任了，Tidal需要做出一些重大调整，否则其前景堪忧。

到底发生了什么？为什么Tidal没有在大家的期盼中成功？什么因素阻碍了它的发展？

虽然导致其失败的原因有很多，但问题的核心还是在于它错误的MVP。

MVP概念问题

MVP（最小可行性产品）这个理念最先是由Frank Robinson提出的，20世纪90年代，Steve Blank 在其“客户发展方法”( Customer Development methodology )中进一步推广了这个理念，到21世纪初，它在Eric Ries的精益创业运动中被大家所熟知。Ries将MVP定义为产品发现过程中的一个阶段：“让团队以最少的投入去收集最多的客户信息的产品。”

这个概念吸引了设计师和开发人员，特别是随着科技行业的蓬勃发展，产品开发的门槛降低。它为产品设计人员提供了一套框架，可让新产品快速上市。开发人员和营销人员也能够快速推出一个精简产品，用真实客户进行测试，并测量其在市场上的成功，而不需要先构建一个完整的解决方案。

随着行业逐渐接受MVP的概念，他们开始尝到甜头：节省时间，节约成本，迅速获得反馈。但随着时间的推移，一个新问题出现了：我们其实误解了MVP的定义和意图。

现在，MVP酿成许多设计师，开发人员和产品经理懒惰的借口。他们以“连结精益”和“快速产出”的名义偷工减料，移除功能，牺牲用户体验。

也许是因为MVP一开始就被错误地定义，我们一直误认为“MVP”指的是产品只需要最少功能去解决市场的主要问题。

MVP的正解

MVP必需具备几个关键特征：

你的产品必需以一种独特的方式为一个真实的用户解决至少一个真正的问题。不然，用户没有任何理由对你的产品做出反应，投入情感，使用产品或提供反馈。

终究MVP只是一个实验。作为产品设计师或开发人员，你可以进行可用性测试，看看你提出的假设是否准确。如果上述四个特征缺失其中任何一个，测试结果将会出现偏差，从而导致决策偏差和潜在的产品问题。

限制MVP时间表也是至关重要的。设计师和开发人员有喜欢“修修补补”的职业习惯，产品可以进行无数次迭代，但客户反馈就像货币，你一天不把产品投放到市场上去收集信息，你在产品发现和开发方面亏得越多。

决定取舍

常见的误解是MVP指精简产品，从而快速地、低成当地推出产品。这个功能还要不要呢？不要算了。UX设计？没有时间去考虑，管用就行。代码？先快速写出来，之后再去修bug。

这种方式不单不会让产品获得成功，这正是产品失败的原因。最有效的MVP在代码，设计，UX和内容方面仍然连结高质量尺度。他们只是限制了范围。

要确定你的MVP时，请考虑这些问题和做法。

目标市场

定义目标市场是产品发现的第一步。这个市场是由你最想要的，并有能力帮手他们解决问题的用户组成。在限定你的目标市场时，问问本身和团队以下问题：

我们的产品能帮手哪些人？这些人有什么共同之处？（人口统计学，动机，价值不雅观等）他们遇到了哪些问题或痛点？哪些受众细分暂时没有被定位？竞争对手或目前使用的解决方案没有解决哪些受众细分的问题？鉴于我们目前的能力，我们可以最大限度地影响哪些受众细分？哪些受众细分是最容易帮手的？这是一个足够大的市场吗？这些受众是否容易接触到？他们经济上承受得了吗？我们已经掌握充足的如何满足他们需求的信息吗？JTBD（“有事要干”）

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