瑞幸咖啡的快速增长，解析什么才是瑞幸咖啡的商业模式?-巨人网络通讯

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瑞幸咖啡的快速增长，解析什么才是瑞幸咖啡的商业模式?

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　 5月29号，瑞幸咖啡的创始人钱治亚，在全球咖啡产业发展论坛，分享了什么是瑞幸的商业模式。

　　关于这家公司，争议一直都很大。有一种声音认为，瑞幸烧钱拉用户，这种模式不可持续，这个公司就是一个泡沫。另外一种声音认为，瑞幸的互联网打法是颠覆性的，不能用传统咖啡生意的模式来对标。　　新兴的事物其实总是不断变化的，我相信瑞幸也一直在摸索和迭代，现在就给这家公司下定论，可能还太早。不过我认为，现在值得我们思考的是一个更底层的问题：什么才是成功的商业模式? 　　对这个问题，我听到过最清晰的分析框架，来自于赵燕菁。不过他可不是投资人，也不是创业者，而是一个城市规划师。当然，也不是普通的规划师。赵燕菁教授是厦门规划局的前任局长，中国城市规划设计研究院的副总规划师。他在今年国盛资本的年度策略会上发表了一个演讲，讲了城市怎么能持续增长。　　其实，大到做城市，小到做手绢，要是想实现持续的增长，都需要遵循同样的底层规律。　　那什么是增长呢?增长这个概念很容易理解，收入减去成本有正的剩余，就是增长了。不过赵燕菁教授指出，在这个公式里，需要区分收入和支出的类型。　　一类收入叫做资本收入，像是融资、借债、卖房子卖地获得的钱，都是资本收入。　　对应资本收入的，是资本支出，比如说盖楼、建厂房、买设备。资本性的收入减去支出，如果还有剩余，就实现了资本驱动的增长。比如一个上市公司融资100亿，建厂房花了90亿，那么剩余就是10个亿。这种增长，是“花钱增长”。　　下一步，如果有了公司总部，建好了工厂，公司业务正式开始运作了，就开始有另外一种性质的支出和收入了，就是运营型的。比如房子的水费和电费，雇员的工资，这些都是运营的成本。但是企业运转起来有了销售收益，这就是运营的收入了。运营的收入减去支出，就是运营性的剩余。这种增长，是“挣钱增长”。　　无论是城市，还是公司，在增长过程中往往都要实现转型：从花钱增长，向挣钱增长转型。　　就拿中国的城市增长来说吧。　　我们中国城市化的发展，最初就是花钱增长。我们卖土地或者在银行抵押土地，获得了资本收入。有了资本，就去进行大量的基础设施建设，把农村、乡镇都建设成城市，给居住者提供电力、道路、治安等等这些公共服务。　　但是这个模式有瓶颈。一个瓶颈是，能出售的土地存量有限，不能老靠卖地拿钱;另一个是，哪有那么多可建的?北京的七环都已经修到河北、天津了。　　这时候，挣钱增长就变得格外重要了。挣钱增长，靠的是提高城市运营的收入，比如税收。所以城市在建成基础设施之后，总要招商引资，想办法促进企业做大生意，生意大了，纳税也就上去了。　　好，这是赵教授提供给我们的基本框架。有两种收入和支出的类型，一个是资本性的，一个是运营性的。这两个类型，分别对应“花钱增长”和“挣钱增长”两个模式。　　接下来，我就要说到赵教授的这个分析框架里最关键的一点了。　　这个关键点是：这两种收入和支出，不能混在一起算。资本收入是资本收入，运营收入是运营收入。　　资本收入理应当用来覆盖资本支出：比如卖地的钱，用来修路、修桥、建厂房。运营支出理应当由运营收入来覆盖：比如要用企业盈利的利润，用来发工资、支付养老金。　　赵燕菁教授认为，如果你发现一个城市或者一家公司，长期在用资本性的剩余，来覆盖运营的缺口，那么这绝对不是一个可持续的状态。　　比如说，公司因为发不出工资而卖地;再比如说，希腊政府因为付不起养老金，而卖掉了港口码头。这都是在用一次性的资本收入，覆盖运营亏损。这种情况如果长期得不到改变，那么赵燕菁教授预测，这种商业模式迟早都会陷入“庞氏骗局”。　　那反过来行不行?也不行。因为如果要用运营的收入，来覆盖资本的需求，那增长可就太受限制了。　　赵燕菁教授总结说，商业的成功，必须要满足两个条件：一个是融到足够的资本才去建桥，一个是过桥费要大于维护桥的费用。　　而商业的失败，跟城市的失败道理一样：有资本建城市的很多，但是能创造足够收益活下来的却很少。　　好了，总结一下。上面跟你分享的，是城市规划师赵燕菁教授对于商业模式的分析框架。他认为增长有两个阶段，一个是花钱增长的阶段，一个是挣钱增长的阶段。无论是看城市还是看公司，都不能只看他们花钱的能耐。当进入了增长转型的阶段，能挣到钱才是真本事。　　接下来，我想回到瑞幸咖啡这个话题。关于这家公司，我还想跟你再多说两句。　　前面我们说到钱治亚在她的演讲里，分享了瑞幸咖啡的商业模式。她的演讲很长，不过里面最关键的信息主要是两点，我来帮你提炼一下。一个是瑞幸怎么降低它的运营成本，一个是怎么提升收入。　　先说运营成本。钱治亚提到了一个让人惊讶的数字。她说，一杯瑞幸咖啡的成本，去年是28块钱，现在已经降低到了13块钱。　　这是怎么做到的呢?因为瑞幸改变了咖啡的成本结构。你要知道，一杯咖啡，原材料的成本，其实只有4-5块钱，其他的都是运营带来的成本，比如人力，租金，门店、装修。瑞幸做了这么两件事来改善成本的结构。　　第一，把战略重点放在小门店上。　　现在瑞幸的门店，有90%以上都是快取店。顾名思义，就是不让你坐着，让你带走喝的店。这种店成本很低，因为空间小，租金便宜，装修简单。但是这些小店，已经能满足绝大部分客户的需求了。　　钱治亚说，他们发现中国喝咖啡的群体，有70%的人都是要带走喝，只有30%的人想在店里喝。所以小门店，帮他们节省了不少运营成本。　　第二，用数据驱动运营。　　我们都知道，买瑞幸咖啡，要用它的App。这种方式提升了门店运营的效率，因为在门店里，员工不需要点单，也不需要收银。　　但是不仅如此，瑞幸还把交易数据，跟供应链也打通了。店长不用管库存，也不用管排班，这些事瑞幸的系统会自动决定。除此之外，系统还连接了门店里咖啡机的数据，监测服务的质量。钱治亚认为，这几个机制能让门店摆脱对人的依赖，提升运营的效率。　　好，刚才说的是成本，再来说说收入。　　对瑞幸有一种质疑，是中国的咖啡市场，没有国外那么大。但是钱治亚提供了一个视角，她说瑞幸做的不仅是咖啡生意，而是把咖啡当成抓手，来做更大的生意。从瑞幸的APP上，他们不仅可以卖咖啡，也可以卖其他饮品和小吃，比如果汁和轻食。　　如果这么发展下去，瑞幸听起来就不再是一个咖啡生意，而是一个便利店生意了。钱治亚还在大会上发布了瑞幸的新战略目标：到2021年，要把门店的数量从现在的2300家，扩张到1万家。　　以上，就是瑞幸的增长策略。　　现在，有很多互联网公司的商业模式，都让人感觉眼花缭乱，云里雾里。但是赵教授提醒我们，这种时候，我们要回归本质。凡是跟钱相关的事，总有一些朴素的规律。能花钱的生意不算好生意，能挣钱的才是好生意。　　用这样的规律，你也可以自己试着分析一下，瑞幸是不是一个可持续的商业模式。

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