网上流传着一句话：没经历过装修，不足以谈人生之痛苦！话虽有些调侃的意味，但也表现了大家对装修行业的不满与嘲讽！有网友以本身哭笑不得的经历为证“下班后兴高采烈地想去看本身新家的装修进展，一进门却发现本身当初明明选的是米黄色墙居然活生生地给刷成了‘亮瞎眼’的亮黄色……于是，他们愤怒地找工长理论，工长很无辜地说：我就是一个干活的，公司的材料经理送什么漆，我就刷什么漆……材料经理也很无奈说：公司都是机器调漆，是不会调错的，关键在于设计师给的色号分歧错误……设计师也一脸无辜：咱们当初可是对着色卡选择的色号，这必定是因为工人施工手法不正确……”。就这样，这个让客户无比愤怒的问题，就像皮球一样被各部门踢来踢去，追责无果而终。难道顾客该为装修公司内部“扯皮”问题买单吗？仅仅是刷个漆就被气的七窍生烟欲哭无泪……。
无疑，装修是一项多角色、长周期、强耦合的复杂办事,多年来始终是一个低满意度的行业。为了提高交付效率和客户满意度，家装新锐品牌“住范儿”在创办之初就将“阿米巴经营模式”引入家装行业。住范儿的阿米巴模式共有客户经理、材料经理、工程经理三个角色，以小组制将交付和办事团队组合起来，损益一致，共同为客户负责。该模式有利于减少责任推诿，解决了家装办事中多角色之间复杂协作的问题，在保证交付效率的同时，能够更好地客户提供一站式的优质办事！
生根发芽：阿米巴模式提高团队内部沟通、工程交付效率
所谓“阿米巴模式”，最早由一生创办了两个世界五百强企业的日本“经营之圣“稻盛和夫提出，在企业经营办理界可谓无人不知。代表了稻盛和夫一生绝学的阿米巴，当年成功的拯救濒临倒闭的日航，从而备受日本商界的推崇！可是迄今为止，该模式却在中国落地维艰，韩都衣舍是国内少数成功运用阿米巴模式的企业。由于机缘巧合，住范儿CEO刘羡然早年曾供职于韩都衣舍，那段工作经历让他见识到“阿米巴模式”的魔力，，也为后续创业道路上将“阿米巴模式”引入到家装行业埋下了伏笔。
正如稻盛和夫指出：“阿米巴经营就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。“阿米巴模式很适合在家装行业使用。家装行业一直会连结着群雄割据的局面，良好的客户体验和行业口碑会是企业保留的关键。在家装流程中，交付环节是最容易出现问题的地方 - 该环节需要销售、材料、工程人员之间紧密配合和团结协作，任何一个小小环节失误以及扯皮问题都会导致工期延迟和客户不满。住范儿以小组制取代部门制，将客户经理、材料经理、工程经理绑缚在一起，统一地为项目利润和客户的满意度负责。工程利润和客户满意度同时也决定着整个小组每个成员的奖金收入。当整个小组业绩特别好时，住范儿未来会考虑让一个小组去负责起整个门店的办理工作”，住范儿CEO刘羡然介绍说。
在家装行业有着十年以上经验的住范儿团队某负责人介绍说：“住范儿的阿米巴模式是很有优势的，住范儿小组制成员是一个紧密合作Team，比拟于其他公司的组织，更像是一个特种部队的作战小组，团队成员各怀绝技而又彼此依存，并且团队成员相处时间越久，越有默契，也更快速、有效地解决客户问题。相较而言，传统家装公司属于线式办理模式，分为销售线、工程线、材料线。前端销售签单后，就可以拿本身的提成了，不消管后面施工问题。在工程交付环节，工程完全是听天由命式的派单，不知道匹配工程经理是谁，后续工程经理去派单给一个监理和一个工长。材料基本上是按每个一个门店分配固定一、两位材料员。所有人会机械般地根据公司尺度去执行，无法对客户承诺办事。
落地生花：阿米巴模式让每个员工都成为经营者
阿米巴模式在住范儿执行以来，最神奇不但仅是大大的提升了交付效率和客户满意度，更在于它成功的唤醒了每个员工的主人翁意识，大家开始有了“本身和公司的未来要靠本身努力经营”的意识，会从“经营者”的角度去思考问题，提升为客户为公司负责的使命感，进而鞭策本身和团队不停向前的同时能够通过本身的努力享受比本来更多的回报。
（住范儿团队照片）
