摘要：
向云计算转型的过程中，IBM近五年来是否如很多真知灼见者所说，在内部办理和制度上出现了问题，导致“转身”的严重滞后？
IBM为何会陷入连续20个季度营收下滑的困境，沃森究竟是不是笑话？这两个问题比来似乎又在成为媒体和舆论探讨的焦点。
作为一家百年企业，IBM近几年关注度并不高。甚至有网站编纂称IBM是“流量毒药”，他告诉懂懂，“很长一段时间，IBM的文章都没有流量，都不敢在网上推了。”
但随着巴菲特抛售IBM股票、20个季度营收下滑，IBM又开始引起大家的关注。此外，IBM近年主推的沃森，也开始引起各方讨论。
一时间，IBM这个蓝色巨人重返“新闻眼”。特别是沃森，沃森是IBM较早布局AI的成果，随着AI越来越热，成为未来企业竞争的关键，IBM的沃森也开始引来各方面的讨论。
从5月份硅谷风投企业Social Capital的创始人在接受CNBC采访时冒出 “沃森就是个笑话”，到上周福布斯杂志刊发文章“IBM的沃森是一个笑话吗？”，究竟如何看待蓝色巨人在过去六年多转型期间的问题，如何分析沃森是否能够成为IBM未来3-5年的盈利大杀器，我们认为曾经在IBM有过实战经历，或者与其业务有过“爱恨情仇”用户更有发言权。
在懂懂条记连续颁发两篇对IBM商业模式、市场策略问题的分析文章后，引发了读者广泛的探讨。懂懂条记在收集整理这些留言的过程中深深感受到，对于IBM这样的超大型科技企业，真正有发言权的人不是第三方不雅观察家、分析师或记者，而是这些真正用时间、青春、利益和情感，与IBM同患难、共悲喜的人群。所以这一篇文章，要发言的不再是作者本人，而是他们。
“起大早赶晚集”的根源是什么?
在《巴菲特“清仓”IBM的背后：战略领先十年，模式落后百年》中，懂懂条记与一位曾经在IBM纽约州研究院离职的技术大咖A君进行了交流，在文章中他描述了关于IBM过去十年来商业模式的思考。
A君聊起IBM，感怀中仍透露出无比的惋惜。“我亲身经历了IBM把一个伟大的战略，由于执行力和商业理念的失误，导致起了个大早，赶了个晚集。”
在他看来，IBM在2008年开始提出“智慧地球和智慧城市”，背后的战略是非常具有前瞻性的， “IBM在当时已经判断到，未来的社会将是一个数据化的社会，数据迅速积累起来之后，全社会面临的问题就是如何从海量数据中获取价值，那么分析能力就是核心。”
因此，IBM提出了“分析为先”，数据分析能力将成为智慧地球（城市）发展的核心关键点。
但是，IBM选择了一个领先业界至少10年的战略决策，却用了一个百年传统老店的商业模式去行动：就是让客户接受本身的先进理念，但是推销的是本身的高端机器和软件（DB2）。
“回想当年，如此全新的商业理念，让部门内部众多工程师和技术研发人员为之兴奋，但是当商业运作运转起来时，却仍是卖硬件和数据库。两者是不匹配的，势必没有长久的生命力。”最后这句话，是A君冷静客不雅观分析后的总结。
他举了一个新加坡智慧城市项目的例子。IBM从2011年开始与新加坡陆路交通办理部门进行合作，A君的团队通过对新加坡中央商务区所有地面交通情况进行分析，对交通信号灯进行了动态调整，制止了交通堵塞。
A君体现，这个项目因为信息化程度高、疏堵效果良好，在当时取得了巨大的成功。后来福布斯、CNN等媒体都专门到新加坡对项目进行了专题报道。
但是，后来智慧交通项目在新加坡的推广却并不像IBM希望的那样“顺利”。究其原因，是陆路交通办理部门如果想持续进行这样的智慧办理与运营，需要首先缴付巨额的支出，巨大的成本让相关部门望而却步了。
试想，如果供应商把办事和软硬件产品绑缚在了一起，而你在购买硬件以后还要面临很重的运维成本压力。对任何客户而言，都是一道难题。
“我只需要那颗明珠，但是你却把很多鹅卵石也放在一起，要我统统收下。”在他看来，结果不言而喻。
那么，众多ExIBMer或者圈内伴侣是如何看待“起大早赶晚集”的问题呢？
微信读者@子子叔：
作为前IBM员工，我觉得说的很客不雅观。很多概念的提出其实非常超前，但是执行力有问题。2000年以后，踏空移动互联，云计算失败再加上碰到糟糕的CEO注定完结。
@冷现飞：
IBM能够认清发展形势，战略领先。可落不了地的原因是因为数据非常重要，但首先要拥有数据或者能够获得数据，才能有好的应用。亚马逊也好，阿里也好，腾讯也好，数据是其核心资产。即使我没有IBM 那样的分析能力，但我也不想把数据拿出来放到你IBM的办事器里，所以从一开始IBM就有点忽略了这个重要前提。
简书网友@KarenNg：
