摘要：
每个传统巨头转型背后，，大概率都是个哀痛的结局。
这几日，几家互金巨头和几家大型银行相继签署合作协议，在市场中赚足了眼球，有人甚至戏称金融行业步入“美苏争霸”的新阶段，好不热闹。不过，各行各业，传统巨头的转型向来不易，成功者寥寥。
就商业银行而言，在行业周期的下行阶段发力转型，决策层固然有强烈的紧迫性，但似乎未找到明确的标的目的，而执行层则面临增长压力和人才流出的双重难题，一时也无暇顾及转型。转型不易，开放合作，似乎便成了不得已的选择。
转型的终点在哪里？
在行业下行周期和新金融业态蓬勃发展的双重影响之下，对传统银行而言，转型是实现可持续增长唯一正确的选择，但转型的标的目的是什么？终点又在哪里？似乎没人能讲得确凿无疑。标的目的不明，转型就先失败了一半。
就目前来看，大银行的转型标的目的大致是“线上互联网化+线下网点智能化+走出去+综合经营+交易银行+科技驱动”，几乎每一点都对应一到几个部门；对于中型银行而言，去掉“走出去”；对于小型银行而言，再去掉“综合经营”。
大体上看，除了规模的差别，转型标的目的仍然是趋同的，可见，既便每家银行都能转型成功，结果依旧是同质化的。
问题来了，引致同质化的转型标的目的真的对吗？
没错，一直以来，银行的经营都没有开脱同质化，但大家都能和平共处，不过，步入移动互联网和科技驱动的新时期，基于同质化的和平共处恐怕不行了，根本的原因在于线上APP代替线下物理网点成为战斗的一线。
战斗力再强悍的网点都存在天然的物理界限，而再小的APP在互联网上都是无界的，竞争从有界到无界，同质化便没有存在的空间。
所以，如果转型的结果带来的是同质化，那么转型的标的目的即是错的。什么才是正确的标的目的？基于自身禀赋，每家都有差别，才是抱负的状态。但实际上，金融产品就那么几种，要充分做到差异化不容易，尤其是数千家机构的差异化，几乎不成能。
既然未来的市场容不下同质化，数千家机构又不成制止要陷入同质化，也意味着未来的市场容不下数千家机构。并购重组，恐怕会成为未来行业发展的必经阶段。
对于业内大多数中小型银行而言，若找不到差异化标的目的，可能或迟或早都会成为被并购的对象；而对于大中型的银行巨头而言，唯有转型一条路可走。
但是，为转型找到标的目的谈何容易。2016年9月，美国《连线》杂志曾颁发文章评价科技巨头的转型之难，重要的一点即是标的目的问题：
“戴尔、EMC、惠普和英特尔近些年学到的教训就是，硬件公司酿成软件公司并非易事。但事实上，软件领域的公司也犯了类似的错误。谷歌和微软学到的教训就是，软件公司酿成硬件公司并非易事。近几年，谷歌收购了手机厂商摩托罗拉移动，但没过多久就将它转手给了联想。微软则在减记收购回来的诺基亚手机资产。”
未来已来，只是尚未流行。大中型银行转型的标的目的在哪里？必定是上述“线上互联网化+线下网点智能化+走出去+综合经营+交易银行+科技驱动”中的一种，具体是哪一种或哪几种的组合，各家银行各有差别。
当然，有一点可以必定，如果把上述所有标的目的都当做转型的目标，大而全，不聚焦，约等于没有目标，是不成能成功的。
从目标到落地：执行层面的障碍
既便选择了正确的标的目的，执行层面也会面临落地的难题。对银行而言，促转型的同时还要稳增长，在决策层，二者同等重要，不能偏废；在执行层，转型很重要，但增长更重要。究其原因，决策层关注中长期可持续发展，关注发展潜力，而执行层更关注短期绩效，关注考核指标的完成度。
那么转型能否纳入考核指标体系呢？可以，但权重不能太高。一方面，在短期内，现有业务和旧模式才是增长的源泉，在竞争激烈的市场环境下，对于现有业务，一刻也不能放松；另一方面，赋予新模式过高的考核权重，往往欲速不达，基本会诱发花样繁多的指标造假，反而打击了踏实发展新业务的分支机构的积极性。
举个简单的例子，考核指标为直销银行渠道的理财余额，若赋予很高的指标权重，一定有很多机构动员客户把本应柜台渠道销售的理财产品更换至直销银行渠道，左手倒右手，数字游戏罢了。当然，针对考核指标体系，指标制定机构与具体执行机构的博弈要复杂得多。
更根本的一点在于，任何一种转型，都不但是一种经营战略的重新选择，更是一种利益关系的重新调整，涉及到资源和权力的重新配置，也会要求文化的重塑，自然会遭遇阻力。
