我是余炜鹏，从2014年6月接手专职3组，班组19人，其中成为上机导师12人，曾任职为班主任、支撑等重要岗位7人。2017年1月到2018年12月曾获得18个月的量质均衡优秀班组称号。
（图为作者本人）
近段时间，比较多新班长上任向我请教一些关于管理经验的方法，而他们也总结了一些自己班组在带班中遇到的问题，经过总结后，我发现具体问题有以下两大方面的问题。
第一，对于部分人员懒散心态该如何引导让组员诚心想改变。对于部分人员懒散的问题，其实我的角度是觉得他们安于现状缺乏危机感，每天上班就好像上课学习一样，天天准时上下班便可，对于生活没有追求。本人的方法是合理利用对比心理，制造不公平感让员工换个角度想，从心底里觉得自己亏了，从而培养其竞争的心态。针对这一问题的做法我给出了以下3点建议。
一是骨干先行。每个班长都会有自己的一套方式、方法，问题是怎么让组员认真的执行下去，而我会用“骨干先行”的方法，因为骨干员工普遍向心力都比较强，因为对于班长有着充足的信任，所以对班长的方法有比较强的认可感，所以由班组骨干先实行，然后作为例子向大家公布成绩。二是无规则不成方圆。班组必须要有自己组的规则，哪些是底线，哪些是必须要做的，这个是规则没有可商量的余地，没做就是错，被抽查发现了1对1沟通，班组规则就是要求100%完成的。三是循循善诱+对比。以工资、竞赛、个人承诺做利诱，比如该员工和骨干(先行骨干)是比较相似的，甚者直接表达出认为该员工本来应该比骨干(先行骨干)更优秀的。而这个骨干(先行骨干)用了什么方法达到了怎样的高度，而你却留在了较低的数据上，这样我认为是不合理的，甚至乎亏了。结合人员利益作沟通，可以让人员产生不公平感，因为大家的付出是一样的，工作时间也是一样的，试想想每人每日都花着8小时在公司上班，但凭什么工资奖励却相差甚远，获得的荣誉也相距甚远，甚至影响到以后晋升的机会。
第二，新系统上线，人员压力较大，如何做好减压工作和人员维稳。针对人员压力问题，本人认为与班组氛围有关，人生总会有起起落落，谁都有低落的时候，这个时候和谁倾诉就很重要了，倾诉对象能给你正能量有可能你有满血复活，但倾诉对象只能跟着埋怨那可能就直接导致你在“牛角尖”里出不来了。就如:灰暗的环境养不出鲜艳的花。只有在阳光明媚的地方才能种出色彩斑斓的花。针对这一问题的做法我也给出了以下3点做法。第一，压力来源于没有目标，因为没有目标，每天为了上班而上班，这样的人压力会非常大的，而且非常容易迷失自我，不知道现在的工作有什么意义。沟通的时候会着重为员工创造目标，给他一个留在公司的理由，比如：在这里工作能得到其他公司得不到的经验，沟通经验。只有移动公司才有这么庞大的用户量，而且给予充足的沟通时间让他讲服每一个用户，其实这样的经验已经是一大能力。第二，针对团队氛围，利用骨干作为沟通桥梁，提前预知每个人的心情，在组员作出离职决定之前就提前介入，预防胜于治疗。第三，思想角度的转变，新系统上线考验的不是其他数据指标，考验的是适应能力和反应能力，特别是老员工曾经面对过更多的人和事，这个就是老员工的优势。而新员工的话也是一个超越老员工的机会，大家以前可能系统不熟悉导致影响效率、影响满意度，但现在同一时间接受新系统等于给大家一下站在同一起跑线的机会，从零开始。
希望以上班组管理的经验和方法能带给新班长有新的领悟，达到班组管理能力提升的效果。
