呼叫中心是企业与客户间联系的“桥梁”、企业收集客户感知的“眼睛”、企业营销的“重要手段”。随着众多呼叫中心在民航、银行、保险、通信、金融等传统企业及B2C等新型互联网商业模式中高速发展、壮大。呼叫中心的运营管理也愈发规范化、精细化。越来越多的呼叫中心通过重视客户体验，提高客户对企业的满意度和忠诚度，助力企业经营发展。
客户体验的感知如何，不仅和接听电话时座席人员的服务态度有关，在深层次上，和座席人员的工作效能、问题处理效果、座席得到的技术支撑、客户的需求被满足程度等方面直接相关，是客户对呼叫中心提供的一系列服务（接听情况、后续跟进情况、服务改良等）是否满足其需求而产生的感知。
呼叫中心如何对这些方面进行有效的管控、平衡处理，形成了客户体验管理的概念。客户体验管理被视为继现行大量KPI指标后，可量化的又一评估呼叫中心运营管理水平的重要指标。
笔者认为，呼叫中心提供的服务质量和客户体验感知两者间，形成了一个既有矛盾又相对和谐互促的关系。
为什么说两者是对立矛盾面呢？客户期望他的每一通电话都受到呼叫中心全面、及时、高质量的受理，这样客户会有VIP的良好体验感受；但呼叫中心将为此产生大量成本。
众所周知，几乎每一个呼叫中心都承担着大量繁重的客户受理工作，要求20秒内接听电话，座席在处理每一通话时必须尽可能在几分钟时间内了解客户需求、查询知识库相关内容、形成应答、再次接受客户反馈、形成工单等一系列工作流程。
但如果座席人员在与客户沟通时不能迅速掌握客户实际需求而增加了解的时间，或为更加详细阐述知识库相关内容而增加解释内容也会延长受理时长，使得效能降低；而同时，客户因为在通话中感受到企业（呼叫中心）花比较长的时间较全面满足自己的需求，有被重视的感觉而得到较好的客户体验感受。这就是矛盾的产生。
那么，呼叫中心如何安排、使用合理的现有资源来获得良好的客户体验？
比如，在很多呼叫中心会产生这样的问题争论：对重复投诉等疑难投诉工单，呼叫中心有两种应对方案：一包到底处理的工作流程和多环节转接处理的工作流程。
一包到底处理的工作流程即对客户需求实行“首问负责制”，即一个座席人员对一通客户电话的需求内容一包到底的负责处理完结；
多环节转接处理的工作流程即将一个疑难投诉电话分为首问、升级、支撑等多环节负责来完成对一通客户电话的需求内容多次流转处理的工作流程；
哪一种更能使客户获得良好的体验感知？
这两种不同的思路直接决定了呼叫中心人员安排、岗位设置、质检效果等各方面资源的使用方式不同。也涉及到管理学中效能、效率的概念。
一包到底的模式，会提高效能，但效率的考核会降低；多环节流转处理的模式在每个环节的考核上会得到很高效率的指标，但效能可能会低。
在实际工作中，从工单历时这一指标可以看出，一包到底的工作流程平均工单历时时长会比多次流转工作流程多出2倍左右；但从质检效果和排班数量方面，反而会发现一包到底的工作流程模式下重复投诉次数和后续跟进班组人员数量减少很多。
我们理想的目标是：呼叫中心的效能、效率与客户体验感受相对统一互促，形成良性互动。那么如何使呼叫中心的效能、效率与客户体验相对统一互促，形成良性互动呢？
首先明确下呼叫中心效能、效率的概念。笔者理解效能为以座席人员为采样对象，从头到尾被处理完毕受理的电话占所有受理电话的比率，在客户体验上表现为客户被深度关切的程度；而效率是为快捷处理客户电话内容而减少在某个处理环节上的时间，即在单位时间内处理更多的客户电话，这样就造成很大比例客户需求的升级、转向后端等情况。
根据目前呼叫中心受理环节讲，效能与效率永远是需要平衡掌握的关系，对这一理念的理解，会影响到不同呼叫中心工作流程、排班制度、组织构架等很多方面的不同设置，影响到重复投诉率指标、越级投诉率指标等；同时，也一定会直接影响到客户体验感受的不同。效能与效率是呼叫中心需要处理好的一对关系，它会直接影响到呼叫中心与客户体验间的关系。
效能与效率的关系，可以形象的体现为：
极端情况下，若对每个客户都提供VIP级别的服务，则效能提高了，首次呼叫解决率提高了，但呼叫中心的成本会急剧增加；
但如果单方面提高效率，则可能会发生呼叫专员快速查询知识库后，迅速判断应对客户或转向其它部门跟进处理。这样，极易产生客户反复问询、客户体验感受降低、后端压力增加、延缓客户需求处理时间等情况。
效能、效率会有一个交叉点、平衡点，即在不同行业呼叫中心，如果找寻到一个客户体验良好的、或者客户重点关切的点，即客户是否在乎通话时长（接待时长）、是否对首次问询内容的答复应对程度要求高、对后续跟进处理的耐心程度等因素综合判断，制定一个适合的客户受理规范，保证客户体验满意度、保证呼叫中心效能、效率的要求。
在实践中，建议呼叫中心根据呼叫专员数量配置情况和重复投诉等疑难工单数量情况，分具体情况采用首问责任人负责制或首问负责制与多层流转制相结合的方式，在不同范围灵活实施。
