呼叫中心两度夺冠，文思海辉解决方案创新弥精

　　文思海辉国内金融事业部售前总经理王永恒指出，这已经是第二次蝉联IDC报告公布的全国呼叫业务的第一名。2013年以来，文思海辉借私有化之机，充分整合旗下资源，积极延伸服务链条。呼叫中心业务继续保持服务、团队、产品上的三大优势，从而再度夺冠。近一年来，业务团队充分发挥自有知识产权的i-Contact产品优势，在深化发掘最终用户需求，为客户实现呼叫中心“从成本中心转型利润中心”的创新目标，便于和银行的系统整合。能够加强客户服务能力，加强主动式客户服务能力，实现差异化的客户服务策略，优化客户服务流程，建立具有扩展性的、功能完善的客户服务系统，实现一流的客户联络中心能力。据业务团队介绍，在2013年的发展中，呼叫中心业务已经成为文思海辉的王牌服务产品。利用自主研发的先进技术，为客户提供颠覆性的服务效果--在成为呼叫中心服务范例的一个项目中，将客户原有的坐席差错率降低了三分之二强，通话时长下降近20%；推动总体绩效水平提升近10%，员工满意度提升10%。得到了客户的高度称赞。

　　据文思海辉呼叫中心业务负责人赵毅勇介绍，近年来，银行呼叫中心市场步入一种相对饱和状态，增长平稳，在这样的市场环境下继续保持领先优势显得更加困难。文思海辉呼叫中心团队在逐步完善自有的i-Contact产品的同时，总结优化呼叫中心项目实施的方法论，并应用到项目交付中，保证项目交付的质量和项目工期，使得银行的客户服务中心能够及时地投入客服中去，从而赢得客户的信任和提升客户满意度。文思海辉从客户那里获得后续的业务开发工作，为公司持续带来收入和利润。银行呼叫中心业务不是通过一次建设就能够完成的，会随着业务的发展不断地进行优化和修改。基于呼叫中心的这一特点，文思海辉呼叫中心团队努力发掘客户已有需求，以定制化的方案，满足不同客户对客户服务中心的要求，争取到和各种不同类型客户合作的机会，主要包括：

　　1、面对已有Callcenter系统、已有业务知识与经验的客户：

　　这类银行客户非常注重以科技手段来改善流程，提升效率，降低运营成本，有机地整合内部资源，为客户提供更佳的服务体验。因此，文思海辉在客户原有的基础上，根据不断增长的业务需求与业务量，重新构建、开发功能更加强大、全面的呼叫中心管理系统，同时考虑外呼、短信平台、网络平台、邮件、传真系统以及视频等功能，为客户提供更加全面、灵活的接入渠道与方法，提供更加全面、快捷、准确的客户服务，同时整合各个周围系统，使座席操作更加方便、快捷、准确，从而从各个层面上满足不断增长的业务量与业务需要。例如：在2013年与上海浦东发展银行信用卡中心合作的“客服系统整合应用系统改造项目”，在现有客户基础上发展的项目，此项目也获得IDC银行项目创新奖。

　　2、面对已经呼叫中心已经建设了一段时间的银行客户：

　　随着时间的推移，这类客户自身的业务也发生了很大的变化，原来的呼叫中心业务系统已经不能满足现在的业务发展。他们已经不满足原来呼叫中心只是一个电子渠道而已，他们希望呼叫中心承担更多的责任，能够成为客户关怀中心、营销中心、流程协同中心等，如：1）有的客户要求在原来语音系统的基础上，仅仅对呼叫中心的业务系统做更新服务；2）有些客户要求语音系统和呼叫中心业务系统全部做颠覆性地改造。文思海辉呼叫中心团队积累多年在银行呼叫中心的经验，有能力为客户提供产品加定制化开发的服务，满足不同银行客户的需求。例如：南部沿海地区某地方银行就是对呼叫中心业务系统做了更新替换；西部某商行是对整个呼叫中心系统做了颠覆性地全面改造。

　　3、面对尚未设立真正的客服中心，只是传统的电话银行的客户：

　　业务的发展使得客户迫切希望上呼叫中心系统。这样的客户虽然起步较晚，但对于呼叫中心的要求反而更高，他们要求借鉴现有先进的呼叫中心的经验，打造先进的并且符合自身业务发展的客户服务中心。例如：某省级农村信用社的客户服务中心就是参照股份制银行的客户服务中心，打造出具有农信特色的客户服务中心，为全省的农信客户提供针对性的服务。

　　据悉，呼叫中心业务所属的金融事业群是文思海辉五大事业群之一，也是文思海辉设立的第一个垂直行业事业群，2013 年的员工数为3400 人。文思海辉希望其业务逐步向咨询与解决方案等过渡，而金融行业正是其实现业务战略转型的一个重要领域。通过合并、私有化等一系列发展的契机，文思海辉在金融行业IT 解决方案领域实力得到很大提升，尤其是在BI、呼叫中心、CRM 和测试等领域。在中国银行业发展整体呈现稳健发展的良好态势，银行业务与IT走向深度融合的大环境下，以呼叫中心为契机，谨守客户体验为主导，充分呈现解决方案的价值，对于银行客户、企业自身，乃至行业共荣，都形成了多方共赢的良好平台。这也是文思海辉不断加大投入，加强研发，获得全国第一的根源所在。