如何确定“班组长上任时应提供哪些课程”的探索

　　2.实施焦点小组会议
　　我们在两大预订服务部门分别召开该会议。首先展开的形式类似于头脑风暴，由主题专家列举作为班组长岗位例行的工作任务内容，必须用“动宾结构”来定义这项任务到底是做什么。如果有些"动宾结构"所表达的涵义过于宽泛，主持人会当场请求解释来明确其具体内容，把一些包罗万象的任务再做切分，尽量使每项表述所涵盖的内容范围处在相近的层次上。
　　任务列举完成之后，由主持人引导主题专家，对一些可合并选项进行整合，对一些无法或无需通过培训实现的项目进行删减，并取得大家的一致意见。
　　3.会后的加权排序工作
　　在参与焦点小组会议过程中，所有主题专家对部分模糊不清的条目进行了澄清讨论，但还有一些条目，大家都自认为彼此有共识，却很可能会存在理解不一致的风险。所以在会后，我们把整理出来的条目列表发给与会的主题专家，让他们分别把每一条目所指代的具体工作内容书面表述清楚；统一汇总回收之后做整合标准化，再次发给他们阅读确认，以使大家对所有条目的具体内容都有一致的理解。
　　之后，我们开始运用德尔菲技术，让主题专家各自独立填写问卷，对这些条目按照“难易度”、“重要性”和“频率”（各为1-3分）三个维度进行打分。第一轮需要打分的条目可能会有十多项，根据打分结果我们排序得出前7-8项，缩小范围让主题专家进行第二轮打分，最后根据打分进行综合排序，得到胜任班组长这一岗位最值得培训的前七项任务。
　　我们尝试做下来的结果发现，两部门班组长岗的培训需求，前三项的内容和顺序竟是惊人的一致。这说明结果反映出一定的客观事实，值得深入分析研究。
　　至此，我们在课程设计选择上，就找到了关键的那20%部分定为主要范围。至于围绕这些需求，如何对每一项任务去开发和设计具体课程，后续还需要依次进行绩效指标分析、流程图分析、确定培训策略、确定表现目标、模块化培训内容等步骤，这样才能将促进向班组长角色转变的整套课程开发出来。
　　原载于《客户世界》2011年12月刊

作者供稿 CTI论坛编辑

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