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“电话中心”需精细化管理与创新服务

　　精细化管理
　　电话中心是一个话务高度集中、人员高度集中、压力高度集中的“三高”部门，需要高度精细化的内部管理。电话中心的进线管理是以毫秒计，服务水平是以秒计，员工工时是以分计，话务监控是以日计，工作安排是以周计，运营分析是以月计，绩效指标及制度修订是以季计，各项工作一环扣一环，紧密相连。电话中心运营管理的特点要求我们在精细化管理的基础上，更要有精密化管理的内控体系。
　　（一）借助系统实现精细化管理
　　由于电话中心“三高”的特质，仅靠人工实现精细化管理无异于天方夜谭，需要借助系统。电话中心的系统精细化管理主要体现在以下几个方面：
　　一是系统对话务进线、员工签入情况、服务水平的实时管控，保证全年每一天每一时段，来电客户总能在线上被员工热情地接待。
　　二是系统对流程的管理。电话中心将内部所有项目、问题与业务流程都纳入需求管理系统，通过系统实现对每一个问题的发起、进行、完成情况的跟踪和统计，从而保证每一个问题都不会被遗漏或搁置。
　　三是系统对数据统计的管理。可以采取一个“消灭手工报表”的活动，把所有能够通过系统设置自动报表格式的数据统计工作全部交由系统完成，在保证数据统计精确的同时，解放更多的人力投入其他工作。
　　（二）依靠制度保障精细化管理
　　系统输出的只会是一系列的数据，而真正服务客户的是电话中心的每一位坐席，因此，要服务好每一位客户，关键还在于一系列的制度保障。电话中心实现精细化管理的制度保障主要体现在以下几个方面：
　　一是工作流程标准化。电话中心对每一项业务都制定了标准化的流程，并通过集体讨论审核后发布。
　　二是工作手册定式化。电话中心每一岗位都必须根据岗位相关各项业务流程制定本岗位工作手册，并经部门负责人审核后发布。发布后的工作手册，将作为各岗位人员每日、每周、每月工作的定式化操作指引。
　　三是内部审核全员化。电话中心从前线各项目坐席、班组长，到后线管理人员，岗位众多，为保障各岗位员工都能按工作手册的指引开展工作，电话中心建立了覆盖全员的内审机制。电话中心每半年组织各室骨干员工对照工作手册对其他室各岗位工作进行交叉审核，在引导全体员工积极参与内部管理的同时，确保对各岗位工作完成情况进行全面监督，从而确保各项工作流程得到切实执行。
　　业务创新
　　电话中心作为公司面向客户的服务前端，以及公司对外沟通的信息枢纽，成立之初便以接报案、业务咨询、调度派工、投诉管理等为基本职能，并据此建立了一整套精细化管理的内控体系。然而，随着市场环境的不断发展、客户需求的丰富变化、行业竞争的日益激烈，电话中心作为一个接触客户的重要渠道，更要思考如何不再固步自封，如何能走出去，从而实现更大的自我价值。
　　业务创新首先是对现有业务流程的修改与再造。哪怕只是对现有流程的一点小改进，哪怕只是为客户节约了3秒钟，哪怕只是给机构客服人员多一条短信提醒，对电话中心来说，就是一项有意义的创新，就会带来工作效率的有效提升。电话中心通过“金点子”计划，鼓励所有一线员工寻找现有工作流程中的“长板”与“短板”，不断完善业务流程，提升工作效率和服务质量。
　　（一）业务创新要从客户需求出发。电话中心通过平时的第一现场回访、结案回访、终端满意度调查等手段，积极了解客户需求。
　　（二）业务创新要服务于公司战略。电话中心在年度的工作计划中提出积极探索呼入直复式营销、呼出交叉营销、与分公司的车险续保深度合作、意外险电销等项目，目的就是寻求营销突破，为公司创造更多效益。
　　精细化与创新并行不悖
　　诚然，通过制度规范而实施的精细化管理是对员工行为的预设和控制，而业务创新本身又要求员工对其现有工作模式进行突破，两者之间存在着天然的悖论。制度规范体现着企业运营的内控力，业务创新是企业竞争的原动力。没有制度规范的控制，怎有效率提升；没有业务创新的助推，何谈竞争优势。其实，制度规范下的精细化管理恰恰是业务创新的基础，而业务创新的竞争力也正需要精细化管理来培育和巩固，两者应是相辅相成、相生相长。

中国保险报

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