中信银行信用卡谢尚华：服务营销型呼叫中心的关键时刻-巨人网络通讯

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中信银行信用卡谢尚华：服务营销型呼叫中心的关键时刻

　　谢尚华：首先要感谢大会给我这个平台，我主要跟大家分享一下卡中心过去三年主要做的和想的，以及未来三年想做的。过去我们三年想法和未来想做的非常简单，但是大会这边邀请到我们的时候，我当时问了一下，这次的论坛主题是什么，他说很开放，想讲什么就讲什么，所以我也写了比较开放的，到现场以后再决定到底讲哪些内容。今天我给张霞报的题目是卡中心的服务营销型呼叫中心的关键时刻，看这个标题是叙述文，但是昨天从上海到南通的巴士上迷迷糊糊听到同行在交流，咱们这个大会更多也是更好的平台，大家心里面困惑的是什么，面对面的交流，可能很多发展趋势也可以交流很多，但是面对面交流的是真心的，内心所想的东西，所以我临时改成议论文，把标题改成：速度引领变革，服务创造价值。

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图：中信银行信用卡中心客户服务部总经理助理谢尚华

　　我们呼叫中心很少参加这样的演讲，三年前我们呼叫中心总经理吕总在论坛上分享一个问题，服务营销。因为当时服务营销还不是特别热门的词，提出来以后台下也有很多的想法，服务营销是不是财务成本控制太厉害了，把呼叫中心逼的不行了，得想第二条出路。三年过去了，我们服务营销理念提出来以后，我们做的怎么样，这个过程中有一些什么新的想法跟大家交流一下。三年前我们提出来服务营销有一个行业的压力和困境，2002年是中国信用卡元年，行业一直面临一个困难，盈利难。信用卡的三个支柱，年费、商户回佣、利息，在中国这个环境里年费不仅收不到，还要给他送一些小礼品，商户回佣非常低，第三是循环的消费习惯，国内的消费习惯相对是比较保守的，包括一些媒体也容易放大不利的因素，所以确实行业面临特殊的情况。国内外信用卡从前期投入，到真正开始盈利大概是5到8年的时间，而从单个客户身上要获取利润，也就是说从发卡到盈利的时候根据国际组织的报告，大概是18个月左右的时间。中信银行从2002年底开始筹建，2003年底发卡，2006年底我们实现了盈亏平衡，这是国内最快的以最短的周期和最少的成本实现盈利的公司。2008年的时候我们开始提出服务营销的方式，应该是金融业无数不多的把呼叫中心变成利润中心的企业。信用卡里面服务人员的配比是这样的，一万张卡配一名坐席代表，如果过1000万的发卡量，服务人员大概的比例是800到1000。这个背景带来的巨大压力是成本，成本消耗是过亿的。今天也有很多的专家讨论到，比如如何用渠道替代，原则人才外包和租赁的方式，有一些趋势在银行里面，包括监管的压力也好，自建还是主流的，不能等到下一任老总想压力怎么转移，在现今压力下怎么办。当时我们提出服务的同时如何把呼入服务进行销售的转换，提出服务营销一体化模式，这也是目前呼叫中心运营的特色。

　　首先通过IVR的引流，通过核实身份，给客户建立安全感，在90秒获取服务的信赖感，引导和捕捉到客户的需求，接下来的60秒的时间里寻找适合客户的产品，及时下单扣款，最后以服务满意度的话务评价打分。这是一通电话的故事，现在看来也非常简单，但是我们走了三年的时间，2008年3月开始尝试的时候，到年底大概9个月的时间，盈利大概是1000多万。当时我们提出来的时候下面很多同业也有质疑，这个东西会不会走到长远。接下来两年的摸索还没有过亿，这是2009年2月底的时候。但是2010年8月开始我们的销售单月已经突破2000多万，现在突破3000多万。正常曲线应该是不断下降的，但是中间还有一个略微的下降，而且现在我们也越来越有信心，这是非常巨大的，我们目前也成为行业内唯一获得最佳服务和最佳营销金奖的呼叫中心。有很多的猜测，包括国内讲到服务营销的时候，服务营销最终还是如何走出盈利的困境，背后合适的产品才是重要的。当时我们也引起了学术界的关注，哈佛大学Das教授到我们现场调研，看这个屏幕上会不会显示出相应的提醒数据，他又看到另外一个东西，在我们的活动中心看到一个MOT，MOT是服务业里面的一个理念。他当时看了以后说这个有问题，因为这个教授当时准备把我们这个案例写进哈佛案例里面，是不是中信银行发现这个不可控，要重新回归用MOT来弥补呢。

　　为什么我们2008年有一个新的突破，真正理解了以产品中心转变为客户服务中心，我当时也参加了哈佛的一个课堂，老师给我们分享一个课堂，50年代日本东京红花是怎么样走进美国餐饮业，并且获得成功。当时美国50年代对日本的食物是非常排斥的。所以日本分析了一下为什么美国人会对日本食物排斥，他发现主要是害怕，因为他不知道这个食物是怎么做出来的，担心里面的卫生环节。现在非常流行了，日本铁板烧都是在你面前做的，他当时把食物的生产过程放到了客户面前，流程是非常简单的，但是让你看到整个服务的过程。所以比其他的日式料理卖的更贵，也卖的更好。其实卖的还是那些东西，为什么价格上来了，我们一直梦想的服务溢价为什么产生了。其实非常简单，就是他真正把服务生产的过程展示出来了，把服务变成了产品，客户买的就是这个产品。当时我非常受启发，回来一直在琢磨我们真正做服务营销的时候，号称让服务人员捕捉客户的需求，把合适的产品给到客户，但是换汤不换药，这个过程中只是把销售方式变了，由原来更多的是做外呼，现在换到另外一种形式推荐这种产品。我们认为是站在客户角度思考的，但事实上并没有，我们并没有真正从服务的过程中获取利润。

　　当时我们也看到了一个服务业的服务期望的案例，现在海底捞比较火，如果你进入一家火锅店，有三种情况，如果以0到100分为满意，0到-100为不满意的范畴，在这三种情况下分别会打多少分。第一种，收银员结帐的时候多算了30块钱，你会打多少分？第二种，服务员非常不小心，走到你面前把您非常名贵的阿玛尼弄脏了。第三种，服务员给您一个白眼。这三种情况分别怎么排序？

　　隋明刚：最不满意的应该是白眼，-50。少找30块钱，-5分或者-10分。最后是一个衣服弄脏了。

　　袁静：最不满意的应该是白眼，最不在意的少找钱了。

　　谢尚华：返过来如果做了服务的补救措施，第一个餐厅经理过来了，赶快把30块钱给了，全单9折，外送一个果盘，另外两个也是这样。这时候做完不久以后您会打多少分？最接受的是哪种？您接不接受？

　　隋明刚：肯定接受。白眼这种给我一个明确的解释，道歉。相对来讲找钱这个事情是无所谓的情况。

　　谢尚华：这是一个比较简单，但是在业内做了大量样本的案例研究，是一个心理学的研究。刚才隋博和袁总代表了一种方向。如果我们按照ABC来分类，白眼影响应该是最大的。用同样的弥补方式以后，白眼可能还需要服务员过来道歉。这几种方式作为服务管理哪一种更容易衡量呢，应该是找错30块钱，衣服可能还有一点争议，但是可能投入一些成本还可以解决，但是白眼这个东西非常难评估，可能服务员也很少承认白眼了，客户的感受是无法弥补的。所以这个案例给我们的启发非常大，我们一直在尝试用各种各样的方式完善我们的系统，寻求最佳的产品定价或者产品组合。但是我们呼叫中心迄今为止最大的资源，掌握最多的资源——人，我们却忽略了。

　　系统是基础，包括有细分的客户基础，但是最重要的还是CSR环节，当行业里面还在争论服务营销已经偏离正道了以后，我们的座席代表也在嘀咕，这是最弱势的群体，待遇相对较少，指标不断的增加，做服务营销对员工来说有时候并不见得是好事，因为在招聘的时候给他技能更多的要求，给他培训可能很多同事并不希望有那么多的学习，如何理解这个问题，还有相当一部分人单靠考核是不会做的。有些同事可能非常努力的做销售，但是可能他没有办法实现。

　　所以去年我们开始引入一个MOT的管理案例，这个案例做了一年以后取得很大的成效，在行业内有很多交流。MOT本身的理论非常简单，IBM前总裁退休以后拍了一部电影，做了一个关键服务时刻的电影。电影理论的本身是北欧航空公司坚卡尔松（音）提出来的，他看到一个全美图书馆的调研，全美图书馆把读者群发为两队，从入口进去，一队对管理人员提出要求，读者进来以后就正常的整理你的书架，正常的拿读书卡等就可以了，出来再给这些读者做调研。第二队要求服务人员给读者一个亲切的微笑，想办法用一种方法碰触客户的肢体，出来以后一样做调查。出来以后发现第一队出来很少有人愿意做满意度调查，对图书馆的评价是，通风不太好，光线不太好，书架拜访有待完善。第二组出来全部接受满意度调查，光线不错，通风不错，书摆放合理。所以得出一个结论，服务的过程中每个与客户互动的过程都会在客户的心中打下一个深深的烙印，每个客户都会在接触的关键时刻给服务的提供者进行平衡计分，而且会把他的感受传播给其他的客户。业内有比较成功的过程，我们当时拿过来以后也进行比较深入的分析，MOT更多的是讲一种行为方式，一种是以客户为中心，为客户想。第二要实现双赢。在做的过程中有一个非常简单的圈，第一是探索客户的需求，第二在什么时候、什么方式给客户提一个建议，第三是行动，怎么做，最后是确保服务提供客户是满意的。这个图非常简单，但是真正要变成行为模式是非常难的，现在也是我们一直在做的，怎么把这个圈深刻的应用到每个管理者和员工当中，这是我们特别注重的。

　　实施的过程中我们也做了一些研究，首先把理论完整的学习，开发一系列的课程了解我们的客户到底是什么样的，开发了全天自己的课程，包括制作自己的电影和视频，我们的演员都是我们的员工，了解整个卡生命周期，包括整个呼叫中心和员工相关性有多大。以前我们做调研同事说过一句非常辛酸的一句话，我们上班的时候身边坐的是熟悉的陌生人。所以我们用这种课程让员工时刻了解到整个运作流程是什么样的，同时通过案例教学，就是在一通电话里面如何完成EOAC的步骤，只要你按照四个步骤不断的循环提升，可以做到金牌客服。服务的培训变得简单，一些卓越的行为和方式变得可复制。在整个中心和整个卡中心单位范围内发起了关键时刻的项目，也就是说不光在自己的呼叫中心内部做EOAC，也确保整个生命周期里面，客户从申卡、用卡、衰退期，关键点被管理起来了，形成整个跨中心的品质领导小组。我们在2008年之前就成立了，但是这个小组的运营模式我们按照EOAC的模式圈起来了，所有的部门负责人和流程优化相关的团队深刻的了解他所在的环对客户最终的影响是什么样的程度，最终在交付的时候依然按照EOAC的方式，持续注重第三方满意度调查和内部质检的方式，确保服务端对客户的满意度进行最终的确认。这个过程中服务的金三角最看中的是服务人员的素质，所有的同事对这一点非常了解，他在组织当中最大的角色是什么样的，怎么样为客户着想。

　　通过这个策略我们也反思回来2008年做服务营销项目当中如何精准把握客户需求，是不是基于客户的自然属性、行为属性进行了匹配客户需求的分析，我们提供的解决方案重新审视是不是符合客户的需求，是不是瞬间下单，是不是短时间内销售，是真正经过呼叫中心重新思考的策略。同时我们也进行心理分析，通过前端90秒与客户建立非常好的服务关系，让客户直接由了解直接到直接的行动阶段。最后是渠道方面，最终与客人确认产品，怎么样建立一系列员工价值自我驱动和能力提升。

　　我们项目产生的收益不光是迄今为止超过4.6亿的收入，同时我们也不是特别在意成本的压力，可以投入更多的服务资源为我们的客户提供更好的服务。而员工的满意度，包括员工的收入也有了大幅度的提升，员工每通电话的价值提升500倍。这个理论并不复杂，背后是如何让所有的员工，我们最大的资源跟目标一致，能够理解到简单出发的初衷。行业里有很多交流、参观，我们觉得这种模式可以进行更多的分享。

　　最后我们有一个3分钟的视频，也是我们去年做的，给大家看一下呼叫中心的现场，以及在这个过程中怎么样思考客户和员工的价值。（播放VCR）

　　营销仿佛是站企业的角度思考客户，我们现在进入服务营销型的时代，服务的中心已经转变了，我们个人认为服务永远是我们呼叫中心和服务行业永恒的主题，不可能变化，只是是不是真正从服务的角度用真诚的微笑赢得忠诚的客户，只要往这个方向做了一定会有得到。同时让员工也相信，有坚定的信心觉得他做的是有价值的，服务是可以创造价值的，提供服务产品的过程是有未来的，一定可以赢得最美好的未来。管理永远以客户为中心论服务，以员工为中心论管理的最高境地。

谢谢！

　　本文根据CTI论坛协办的2011中国呼叫中心产业大会会议记录整理，转载请注明出处！

CTI论坛报道

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