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携程旅行网客户服务部总监刘洪兵：携程服务之道

2011/04/13　　

　　2011年4月12-15日，由CTI论坛主办的“2011中国呼叫中心及企业通信”年度大会在北京国际会议中心盛大开幕并取得圆满成功。此次活动吸引了呼叫中心和企业通信行业相关各界人士的光临，共计千余人与会。会议展开了多场精彩纷呈的演讲，邀请了一批业界知名专家在会上发表演说，共同探讨未来呼叫中心和企业通信的发展方向。以下是主题演讲现场图文报道：
　　本文根据大会现场笔录整理，未经与作者确认。
　　刘洪兵：各位来宾，各位呼叫中心的同行大家下午好！非常高兴也非常荣幸能有这样一个非常好的机会与大家进行分享和交流。我们携程作为公司取得一些小小成绩，有人经常问我你们之所以取得成功和进步为什么，我就自己在携程工作8年的一些工作经验和感想，借今天这么一个宝贵机会给大家介绍一下。

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　　我们介绍重点是我们携程服务联络中心重点和优势，可能作为我们联络中心也好，客户服务部也好，呼叫中心也好大家都感觉比较头疼的问题，就是客户投诉处理问题，这是我主要要跟大家分享的。下面简单介绍一下我们携程服务联络中心概括，携程是一个非常有特色的服务型企业，我们呼叫中心规模非常强大，5千个坐席，员工超过7千名。在2010年5月落成12000坐席新大楼，每天会接受16万个电话。
　　我们主要提供酒店预定，机票预定，旅游线路预定，商旅出行预定，前三块是大家比较了解，餐饮是我们今年推出来的新服务。下面给大家主要谈一谈携程服务运营特点和优势。在我开始演讲之前，大家觉得这些题目提纲非常老生常谈，为什么你要讲，其实我们都非常熟悉，非常知道，比方说第一个服务里面企业文化重要组成部分，全公司树立以客户为中心的服务思想，为什么把这个放在第一。
　　我想没有任何企业会说我们不看重服务，我们不把客户放在非常高的位置，不以客户服务为中心。实际上真正做到这一点的企业有多少？我们的服务不一定是完美无缺，不能说是行业里面数一数二，我们能力有限需要学习的地方非常多。但是携程之所以走到今天能够保持持续经营和一定增长，我觉得作为携程客户服务部负责人而言，最重要我们全中心熟悉以客户为中心的服务思想。就像我刚才所说，我们企业不看重服务，不以客户为中心，但是是否真正落实具体每一个环节。
　　下面这张图是大家比较熟悉，这是我们一个服务体验流程图。这里面有一个例子，是我们一个家具大卖场的流程图，大家从停车场开始一直到最后他的安排安装，这里面所经历的整个环节，我们可以看出不可能是某一个部门全部能够完成的。跟着这个服务体验流程，我们经常讲到一个理论，服务体验风中定律，客户最容易留下印象，就是高峰当中体验和最后时刻体验，大家都想把这两个体验变的非常好。但在我企业里面，很难说某一个流程是由一个部门单独完成，就拿我们携程来说，可能携程服务研究中心，大家打电话进去很多人会觉得这个服务还是比较不错的，这个服务体验是良好的。
　　但是如果我不仅仅说，以呼叫中心而言，以整个服务体验流程而言。我买了一个机票，订好之后正好去一趟携程这边，不用利用信用卡，我可能去拜访客户正好经过携程，我就可以到你们公司来自己付现金，现场刷卡拿一下自己的机票，就会有人经常跟我们说，在很多年前就已经有人做了，你们这个呼叫中心做的太好，但是收益太差。我们以前没有把整个服务体验流程贯彻到底，公司也没有说这个服务是全体公司所有人，每个人都应该做的事情，最后变成服务跟呼叫中心有关的一件事情。
　　我刚才说没有企业说我们看中服务，我在座每一位，大家都是做服务的人，很多事情都是有同样感受的。可能我们职业生涯变动，不外乎几个理由。可能我获得更大职业生涯发展机会，获得更多薪酬，我整个工作环境变的更加愉悦了，我接受一个新的工作岗位，新的工作岗位吸引我的是什么。这个我也经常跟我团队里面成员讲，因为携程有一定优势，我们的人员在市场上比较受很大欢迎，我自己考虑这个企业是不是把服务放到很重要位置上。你见到企业客户总监，这个客户总监定位如何，可能跟钱有关，但更重要的是你在服务领域里，或者在整个公司精英体系里发言权到底有多少。
　　很不幸的是，我很多朋友可能他了解他们公司的客服，往往面临困境，公司要求提供给客户最好服务，一旦事情发生了不是一线服务人员就不给予解决，我们会说这个问题你们自己解决就好了不要来问我，客户要求赔钱，我们没钱赔的你们自己跟客户沟通。很多人觉得感觉走投无路的情况下，所有压力都压到自己身上，公司要求客户至上，但是客户要求我又不能满足，导致我在这个环境里面矛盾很激烈，斗争很激烈待不下去。
　　第二个是我们该在什么公司做我们的客服，真的把服务放在非常重要的位置上，这样的位置我才去做。如果公司出来新的产品，新的服务流程，如果这个产品和服务流程有问题我能够一票否决，或者有这样的权力，或者有人说你就讲究一下，委屈一下，我们没有办法只能推出来。我们携程服务联络中心有一个服务口号，“细节铸就品牌服务创造精彩”，首先在企业文化里面有非常强的服务烙印，我们也希望我们的员工在他每时每刻日常工作中能够有一个积极向上引导着他一个很重要的精神标志。所以说，我们提出一个细节铸就品牌服务创造精彩的口号。
　　我们不同的从业人员对这句话有不同理解，他的作用到底能够有多大，不一定抱百分之百的信心。携程如果有7千多名员工，这个呼叫中心不能说最大的，但是相对而言还是比较大的，刚才很多嘉宾都提到价值概念，让客户服务体验价值增值。当然很重要一点，我们所有员工他得有这个意识，我们服务的不好这件事情是非常丢人的，我内心感到非常不安。我也见过为数不少服务，给我很多感受，很多公司的人对没有服务好你是非常轻描淡写的，一点压力都没有。
　　比如很多年前我想装一个宽带，我想跟其他运营商比一比，就打电话过去问有没有详细材料了解一下信息，我之所以打这个电话给你，就表明我对你的服务很感兴趣，有很大兴趣想选择你的服务，但是你的客服人员说你想干什么，一下子把你电话关掉了。我又打电话过去说想找你营销总监，他说你又想干什么又把你挂掉了，我可能对你企业带来好处，带来你产品卖出的行为，可能在某些公司里面就会觉得这就是一个麻烦，我根本不想给你多聊，你要就要不要就不要。很多公司投诉你愿意怎么样就怎么样，你要上电视就上电视，要上媒体就上媒体，我们没有办法，在携程我们员工非常紧张，在这个情况下我们要形成一种文化和氛围，让员工觉得把个人服务好确实是基于一个本质工作最最核心内容，如果服务不好我要为这个公司付出代价。
　　付出代价，不是说吃大锅饭，像携程我们在美国上市我们也没有国家资金的扶持，生意做不好的话自己的饭碗也丢掉。怎样进行潜移默化服务理念教育，第一是自己管理者的言行。尤其在服务体系里面，现在我相信在我们公司里面，可能在携程我做了很多年时间。在我刚进携程，我们的公司可能在前几年更早成长期间，会经常跟我们其他部门的同事争论，要辩驳，这件事情可不可以做，为什么不可以做，怎么做不好。以前还会听到这样的声音，客人的要求都是挺多，随他去了怎么都能满足呢。但是，作为携程而言，刚才也跟我们CPI一些人说，说我的压力很大，因为服务行业客户是非常难做的，航班飞掉了，酒店住宿结束了，这个服务体验也就结束了。
　　那么客户对他已经过去的不良服务体验提出诉求要我进行解释和补偿的时候会非常难做的，会给我们带来非常大的压力。为什么携程坚持到今天，别人在大年30晚上，或者在其他黄金周时刻都是在休闲度假，对于我们携程的人而言正好反过来，大年30手机还都开着等等，我们和团队几位老总因为时差的关系手机一直开机，携程为什么能够坚持下来，本身是很好公司。我觉得在携程里面，在这里面我很少听到，现在基本上听不到领导说不要管他，这些事情你们继续研究就可以了不要跟我说了。我们每一个客户体验提出领导都是非常重视的，在这方面领导给予非常大的支持让我能够坚持下来。
　　第二个榜样的力量。不管是任何行业，所有的客服中心，联络中心总有几个做的特别好的人，这样的人我们进行表彰，应该给他最好的氛围和活动，让他工作得以最大发挥，让其他同志觉得这样人的工作非常愉快，他职业生涯有非常大的发展空间，非常受人待见，这样的榜样在公司里面是非常值得我们珍惜的，其他员工也要为他们所行所为来看一下，自己想取得这种突破成功要怎么做。
　　第三“前线故事”，包括地震，暴乱，飓风等等，我们会编写成册印刷出来在公司里面进行发行。通过这三个方面的行为，作用是潜移默化的，你没有觉得说我员工看了这些东西之后，听我一次培训之后他延伸变了，思想变了，行为方式变了，大家如果公司一直是这样来进行我们文化理念灌输，我想时间长了之后，就像携程我们7千名员工能够以服务客户为荣，把客户服务不好就非常丢人非常紧张，觉得领导随时来找我谈话，要求我改进。
　　我们这个携程联络中心有高效立体管理体系，在这里只是提一下，我们有非常多的老师在这边有非常多的研究，有非常好的公开课，大家都可以去选择参加。第二讲一下质量管理体系，携程有一个独立质量管理部门，是直接向我们公司高层汇报，不隶属于其他一个部门，对我们整个服务体系流程控制，我这个质量管理只管呼叫中心，只管服务联合创新，不是这样的。我们企业里所有跟客户相关的大家都会去管，只要你的行为导致客户感受会有变化，那么这样的东西全部纳入我们管理范围之内。
　　因为携程是一个基于互联网基础上的旅游服务平台，所以说我们有很多最基础数据，基于这些数据上进行管理，每周会测量数百项指标，不仅仅针对我们服务一线人员，包括我们后面携程资源组织部门等等都会受到考核。只有这样一个基础情况下，有很多次序，掌握每一条服务部门，每一个服务岗位具体服务情况怎么样，我们就有一个非常好的基础来进行改进。我在携程已经做了5、6年时间，取得很多进步，我想对这个问题提出来，如果我对这个公司里面开展培训一样，第一次大家都会觉得非常紧张，可能除了技术人员，大部分是工科出身，统计出身，如果我们业务部门，营销部门就会觉得压力很大，怎么把服务好。
　　实际上我们服务企业跟制造业还是有非常大不同，服务企业非常大的难度很难把我服务给量化，如果不能量化我是不能做六西格玛，六西格玛是以统计学为基础，我们追求零缺陷，追求是客户体验完美。如果我不能把服务体验量化就不能进行，携程在今天有非常强大数据基础，我能够把每一条服务流程都能够相应取直达到什么水平。这些东西怎么算出来，这个报告就像我们每周质量报告呈递给高层进行测试，所以在流程两个概念，一个是增值，我要让客户价值增值，还有力求尽善尽美，这都体现流程扭转过程中间，各个流程节点上，你对这个流程贡献到底是多少，你做的好还是坏。
　　客户关系管理体系，我想可能在座呼叫中心同行有很大一部分是携程会员，是携程会员会基于一些基本了解，很多人觉得我是你们钻石会员，白金会员，这是一个识别标准。当然怎样去识别客户，我们有各种各样的标准，携程就让大家能够感知到，我们可以从各个角度去谈，可以从社会统计学去谈，这是男的还是女的，还可以从生命周期来看处于什么阶段，可以从你的消费喜好来看。携程是一个标准化运作公司，携程以前宣传比较多，携程是一个以制造业方式来运用服务业，我们的服务非常标准化，规范化。
　　但是在标准化，规范化的前提下，我们是否就不要求个性化。第二客户价值增值，我肯定要深刻了解我们的客户，还有必须去有效识别我们客户。携程也会对我们客户进行识别，我们可能不光是技术部人员参与，携程还有一个叫做商业技能BI这么一个部门，还有我们客户服务部，这三个部门可能会经常合作，甚至有的时候市场部，营销部，我们业务部门怎么更好识别，相应政策是什么，这也是我们日常工作研究课题。
　　那么客户体验管理，前面给了大家一个具体命名，会对我们每一个客户体验流程进行关注，我们怎么样把这一功能用的好，尽量把不良体验和体验好的距离拉大，这也是我们经常会做。做这些时候怎么样做好，除了六西格玛之外，我们内部也会利用一些服务体验改进项目，项目的方式，我想不管六西格玛，还是一般的工作项目，工程项目，一个基本出发点，我们首先发现一个问题把这个问题定义下来到底是怎么一回事最终怎么解决，不管是六西格玛还是现在服务体验项目，都是本着这么一个精神，这么一个操作流程来做。
　　我们客户服务部每年会组织一些相关的流程改进，不会局限某一个部门，可能会跟我们整个公司流程会有关系，涉及到很多流程节点。携程的人员组织发展体系，我想可能也是对我们携程也是比较有挑战性的一件事情。我们现在有7千名员工，很快就会朝着外面呼叫中心发展而去。我不知道，可能我们在座同事，有的人呼叫中心可能很大，有的人呼叫中心规模比较小。像我们这样的呼叫中心，我要选择一个人难度会变的很大，大家会觉得7千元，每个月招聘多少人，在加上正常人员流动率情况下，我们每个月招聘人数是超过百人，我每年要吸纳几百人进入培训中心，怎样选择这样的人，可能都成为我们一个非常大的难题。
　　很多时候不存在这，客观上很难讲也足够选择余地。可能我今天要招上百个人，可是简历递上去只有200个，我们大会第二天有很多关于心理学，携程也在进行这方面研究，我们对人员招聘也结合心理学研究，我们招聘的同时也会进行这方面考虑，是否适合这方面工作，能够把这个培训缩短。第二我们员工选进来之后，非常非常重要的一点，可能这里面A、B、C、D、E五点，这里面最突出对你员工影响最大。刚刚说呼叫中心管理人员要明白怎么选择取向，这个东西是决定我去留最重要的一个标准，对我员工而言，我相信90%公司都进行调查，员工为什么离职，但是员工90%的人回答我不喜欢我上级。其实上级是不是生来他就应该是没有朋友，没有亲情的，生来就是让人讨厌的角色，显然不是的。
　　在上行和下行沟通的时候我们的忽略了怎么对待员工，我们服务人员觉得要利用对待客户的态度来对待员工，如果员工态度不好对客户服务态度就不好。其他舒缓压力，我们携程已经引进两位心理学，在医院里面做心理医生，还有心理学硕士毕业的专业人才到我们携程，并不是简单给大家做一个心理咨询而言，我们研究整个携程在我们整个工作中间这个心理是怎么一回事，怎样让员工能够更好的工作。
　　最后一个讲一下丰富职业生涯发展空间，这句话怎么能够理解？对携程而言可能我们有自己的一定优势，不可能说每个员工一个人就把这几个领域全部都掌握了，我们这里面会有一部分多功能应用，他掌握了多性能应用，但并不是100%员工都是这样。从本身岗位丰富度而言，可能会给员工提供一定机会。但是我们这个服务体系岗位设置而言，也会有比较多的考量。
　　比方说我们咨询人员，投资人员可能不是岗位人员，还有我们客服体系人员进行客户关系管理研究，里面有一些专门做研究内容，比如我会招一些学统计学，数学的人来组织一个团队工作，但是这个团队需要新鲜血液，我们原来大学本科毕业生，硕士毕业生他原来在我们这工作，如果他的确好的资质，就有可能进入到我们后续客户关系管理这个平台当中来。
　　我想有一个概念大家非常了解，大家说呼叫中心就两件事。其中一个就是流程，我简单归结一下，呈现这么几个特点以客户为中心，符合战略文化，员工操作简便，贯穿监督管理，各类成本降低，风险控制严密。并不是说没有风险，如果有风险是不是必须把给毙掉，你不准把这个流程付诸实践，可能我们把一个流程做到100%完美，说我这个流程推出来之后根本不可能有任何缺陷，客户体验就是100%优秀，这样的事情几乎几率是比较远的，往往你选择某一个方面放弃另外一个方面，我们不要求这个流程100%，但是你要把可能带来后果想清楚，这一点非常重要。
　　我们不要求流程100%完美，但可能带来后果非常清楚，这对流程而言非常清楚，这个流程可能带来什么后果，不完美不要紧，但是带来什么后果一定要清楚。如果带来什么后果你不清楚，后面遗漏，那这个不完美带来的后果就非常吓人了，可能就会出乎你的意料之外，没有办法进行应对。如果这个流程不完美，我风险里面可能知道带来什么后果，我为不好的后果做好准备，这样就可以了。比方说携程，有些人觉得携程服务很好，我打一个电话过来有很多信息进行核对，但有些用户觉得我不需要核对，包括我们资深会员觉得没有必要。其实在我们携程而言，像航空公司很多东西我不会100%每一项都会核对进行提示，我如果不100%对这些行业政策，或者一些特别的条件做出提醒，带来后果可能100万个人里面有1个人发生一个不良的事情怎么办，因为我没有说出提示，但是这个事情仍然发生了，显然不是这个东西我就提示了，毕竟有一个人概率100发生，他总体验是不良的。
　　我们企业运营讲究效率，减少浪费提高效率。但效率表明不可能所有东西都面面俱到，一个不漏，这样的流程也不。如果说为了效率，我要舍弃一些东西，就必须为这个东西做好准备就可以了。比方说携程，如果不幸百万分之一，肯定会发生我们流程不希望看到的事情，那我们怎么办。一旦发生我们主动发现，或者客人反馈之后我们就要按照既定方案解决掉，携程该买单就买单，该补救掉就补救掉，在保证效率情况下不影响面非常小，概率发生非常低的事情解决掉。
　　携程的绩效管理体系而言，可能也就是说我们不太同意一般传统服务联合或者呼叫中心。现在我们呼叫中心100%都在做数字化，比如接通率，放弃率等等这些东西都可以做，但是我们的绩效体系是只做这些，还不是这么说的，我们还是会比这个多。我还是会跳说出光有呼叫中心来考量绩效，我更多说像我们服务体系而言，服务占更大主题，你的服务能力，财务能力，你的流程运营能力，人员组织管理能力从这几大方面来看你工作能力到底怎么样，这几项能力个同从业人员占不同比重，对我们服务人员来说服务摆在比较高的地位，比如公司给我绩效考核指标，服务级能力占40%，剩下是流程运营能力。
　　在绩效体系里面用的是平衡计分卡，这个我想可能就不是简单我这样说了大家想做就可以做了，第三点就是技术。携程能走到今天，包括我刚才说的六西格玛，或者我们很多项目运作，统计学，非常非常重要一点我们有比较强大技术团队，能够给我提供很多我想要的东西，在量化的基础上提供很多问题。可能我也见过很多呼叫中心，也经过比较多交流，在这个问题上制约大家发展是一个比较大的瓶颈，我想实行量化管理，统计学方式质量管理，但是可能我的技术远没有到这一步，最后这个不会是说所有公司会100%一样情况，我们尽可能在这个上面追求更好的发展。
　　最后谈一下携程的投诉处理，就像我刚才所说的可能别人在过节休假的时候我们非常紧张在修改一些突发事件。就携程营业特色我们投诉非常难处理，客户感知不像实际物品，我买了一个电脑不好，我买了一个电视机不好就可以把实物拿到你面前，找到一个专门检测机构去进行检测，大家很容易讲的清楚。但是旅游业真的很难讲的清楚，比如旅游局下面有旅游监督所，他要把过去的事情还原过来很难，每个人体验又不一样，某一些心胸比较宽对很多事情耐力比较大，有一些要求很高的人要求就很低。
　　一样一个星级酒店，有的人很满意，有的人觉得不满意，这种差异非常大。携程在处理这些事情之前非常有挑战，还有人说电视机坏了，电脑坏了我大不了赔你，但是对服务而言我怎么办呢？如果客户提出标准我该赔你多少钱而已，这些问题都导致我们携程服务和投资会变的非常难。就我们这几年经验而言，最重要跟我刚才讲的流程是一样，所谓你对风险有预测，过去的事后处理变成事前防范，你在重大投诉没有出来之前，你就会想到可能有些问题随时就会产生，在这上面我们就要非常非常超前预示。
　　可能北京奥运会的时候，上海制博会的时候，世博会还没有开始的时候就要做好这个准备，我可能这个酒店会发生什么事情，这些事情发生之后怎么办。现在尤其我们这一年非常非常多的事情，埃及政变，一会澳大利亚飓风，一下又日本地震了，这些事情发生之后在第一时刻后来会出现什么东西。可能第一次发生这样的事情之前，像印尼海啸发生之前我们不知道怎么做，但是在发生之后我们知道怎么做，但是后来又来了一个汶川地震，因为这些事情没有发生之前我就做一个什么准备，我把什么事情备好一旦发生事情之后要做什么。
　　如果这些东西不做好，单纯就真诚理念，有一个好的服务跟用户进行沟通。可以说在很大程度上而言，这个效果是非常小的，微乎其微的。可能我做出了所有的努力，但是客户还是感受不到，还是觉得你对我的救援不够及时，没有第一时间。设想本来就没有准备，我只是非常临时知道这件事情发生去协调一些东西，可能时间就会更长。
　　那对投诉而言，我们希望有一个方便顺畅的反馈渠道。就像我刚才所说的，我打电话一个电信运营公司说我想用你们的宽带，他觉得我要提出很多东西，他手头上没有，或者解释很烦就直接挂掉，这还是我一个正常服务需求。如果我就是来投诉的，不是想用你什么产品，我想发火找你理赔，如果就是这么一个事情，很多人我们打电话具有垄断型企业里面去，那就随便你了，我没有办法只能这样，你爱干吗干吗。
　　但是不是所有企业都能这么说你愿意干吗干吗，前提是你确实无能为力，你企业所做的一切修补，服务，放在一个舆论监督平台下你确实没有办法，是客户过度维权你这么做，如果没有到这一步，我相信70%的企业不敢说你愿意干吗干吗，我随便你了。目前为止还有一些公司，我不公布我的服务单位，我也不在网上公布我服务邮箱，反正我想投诉，比如我想就某些问题进行投诉，确实找到这个地方投诉一些事情，比方有的公司有在线沟通平台，我就发了一个购买你们产品的时候出现什么问题就能收到你的答复，非常让人受不了的不好的全部给删了，只留下好的。
　　今天我看我们这个大会讨论面，现在可能社会媒体形式下，在现在网络形式下这样显然是给自己找了一个麻烦。比方说我们在座都知道，也很多同事都是做网站运营的，大家的网络可能允许点评，就像我刚才说的我去一个购物网站买东西不好的评论最后给删了从此之后我就不去了，当然我也没找人给他总经理说一声，你把我留言给删了，我以后再也不跟这个公司打交道了。我作为一个客户而言我抛弃了这个企业了，这可能是一个后果，我这个人还算温柔，我不会说给你来一个很激烈的举动，但是我如果给你来一个很激动的举动那怎么办？
　　大家想在当今社会下，如果我想给你来一个很激烈举动怎么办，可能据新闻媒体暴光是很过去时，我可以在微博上给你暴光不停转发，它传播效果是传统媒体3倍。如果我这个东西不好，我找不到地方投诉，然后我上微博，如果你的总经理也发微博，形象宣传也上微博，他可能直接找到你企业总经理看到还可以解决，如果你们公司没有人上微博，那它就在整个微博上传播。在微博之前我们有些很厉害的社区，影响力很大的，天涯等等，这种论坛上去发一个帖子，其实也是有这样的经验。但携程不是随便你去吧我想让你来投诉，我投诉部门没有办法被逼无奈这样做的，但是都这样做了，如果你真的让他觉得投诉无奈，我找不到地方告诉你这个事情，我真的就要到网络上去了，一旦到了网络上，微博上再想控制住也很难，本来应该赔1千块钱，最后要2千块钱，可能带来的后果非常严重。对客户投诉而言，我们不谈原来原始概念，有投诉才能让你进行更好的改进，才能使你服务更完美。
　　我们承认投诉是宝藏，你应该全方位接受用户投诉。你到微博上没有发携程，你在天涯上发了被我看到了我都去处理调查了解，即便你没有到携程来，我只要查得到你的进行联系。第一我尽可能发现企业产品服务不完善的地方做出修补，第二我避免把这个事情进一步的扩大。所以，如果我们是网站运营企业，如果有人在你网站上发表了不好的评论，发表负面东西到底是删还是不删，当然你有这个权限可以删掉，但是一定要重视，你如果删了马上到新浪，天涯发，你们公司的影响力有没有新浪大，天涯大。退一步讲在我们公司里面发可能是100万人看到，发到新浪可能是1亿人看到。
　　那我们整个公司处理流程也必须是规范的，在携程而言可能就会分成三节，1、2、3，受理，调查，回复沟通。我们通常一站式服务，A员工直接解决完。发展到今天我很难100%做到这一点，我如果100%做到一点所谓专业化，携程有7千个员工，我们在服务一线接线员工可能有6700，这些人都要求他具备客户投诉处理能力，那这些6700人从哪里来，本来就招一个接电话员工，不用处理投诉，可选择就很有限。如果一个人又能接电话又能进行处理投诉，那就应该付出更多的报酬。那显然企业成本在增加，另外我可能很难找到具有6500，6700人怎么办，所以在专业化分工的情况下，我们现在携程实行方案，如果你一个电话打进来，不一定打给专门投诉热线，你打给任何一个接听电话过来，你拨任何一个电话过来，你说有什么要求，我们一线处理人如果他能够第一时间解决就解决掉，如果这个时间要跟酒店核实，跟航空公司沟通他就不在管就记录下来，就留着我们更资深专业人员处理，那就是剩下我们这几百号人做的事情，他可以去接客人电话，但是今天他的岗位不是这样，这几百号人专门投诉客人投诉，会打电话说经我们调查了解我现在跟您沟通一下，协商一下怎么处理，这样保证更高的效果。
　　所以，在携程而言如果一个事情比较复杂的话，我们不是说你把电话给那个员工他就从头处理到尾。这个员工接到电话之后，不可能一下子就给你解决，需要一系列工作。所有投诉都是一样的，结束了之后我们要求真的变成一个提炼经验，完善管理，优化我们服务。可怕的是我不提炼这个经验，影响我们决策的时候到底去哪家公司做，如果出来一个不是特别重视服务的公司而言，可能该发生的事情还是要不断发生，可能需要解决的问题永远不能解决。
　　我有很多同学同事他们在别的公司，因为我在客服，他就会觉得他们说我们公司解决不了，A部门说什么，B部门说怎么怎么样，我说你们为什么不找领导，领导说不管，只要结果。但作为一种本位思想，如果领导说不管，在两边僵直那大家就各自为政，该发生的还是要发生。除了我们修补流程缺陷，就是再投资和开发新的机会，推出一些新的服务，以这样的心态来看问题，可能在很大时候，投资除了心理压力还是一种动力。
　　我想对于我们携程高层领导人来说，我们的CEO你向他汇报一个投资，他会告诉你如果僵持不下，会问你这个事情应该怎么做，而且他会主动要求你，你身为客服最高负责人，每周高层会上必须把这种重大投资，或者某个部门做的特别不好导致了不良后果发生的事情在这个会议上提出讨论，他特别强调你不能想说考虑人情顾及他们的颜面就不说。
　　这里面有一个问题，细分投诉类别。不同企业有不同情况，专业化。我们怎么把这个投诉细分好，第一方便员工把握，员工把握不难，拿到之后立马可以操作，而不是很概念性他拿到之后不知道怎么做。还有根据实际情况予以灵活调整，我知道原则怎么样，结合个人情况而言，我必须做出一定变通才能解决。在质量监控方面，一个是可靠性，或者叫准确性，对他这件事情诉求处理是否准确，你理解个人要求和你最初给出结果是否符合客人预约，第二是纪实性，第三是态度技巧。可能这些事情解决了，但是你的沟通，协商让客人觉得是否满意，有时候是解决了但是态度非常强势，趾高气扬，虽然解决了态度让我不爽也会来投诉。
　　这个我想给大家讲一下授权，我想可能对我们而言非常重要的事情，也是两个。第一事件处理权限，这件事情怎么样进行处理，你在公司里面必须处理好，你不能说我不能处理，那也不行，我自己觉得压力很大，我告诉我们的经理，经理找副总，副总说不着急自己想一想，很多情况下事情发生之前我们要明确，从概念上来说什么样的事情发生怎么处理。
　　所以，事件的权限到底是怎么样的。第二是处理方案权限，接到投诉之后经常得到的答案我没有这个权限，我感同身受但是我没有权限，这一句话可以阻挡很多人，我想给你没有权限，找你们总经理，我们总经理不在。有很多的确是总经理不在，有很多跨国公司区域运行，我们这个总经理现在回国述职了得需要1个月，也有比较强硬的我不做，后果顾客会抛弃你。
　　对携程而言对处理不满意，是因为这个员工告诉他我只是多少权限不能满足你，这肯定是谎言。权限携程定义非常简单，就一句话，事实清楚，证据确凿员工就有100%权限，如果这个活期伙伴证明就是携程员工搞错了，我们不会像向CEO汇报赔不赔，我错了赔给你。我们携程员工绝不能说我知道我们错了，但是20万不能赔给你，因为我们领导不能赔给你，但是员工会向领导请示，他请示的目的并不是你告诉我该不该给，他是指会你，而不是说总经理，总监掌握大家权限，大家让财务划拨出去可能需要我和财务总监签字，可能也会需要财务总监签字，对这个赔付而言不是说客户感受好了，如果你处理错了，这个投诉本来100块钱合适，你不能赔了1千块钱。对于我们员工而言，你给他这个权限多高我都可以赔，关键看这个事情是否做的正确，不正确看客户是否有恶意，如果没有恶意没有以一一敲诈心理来做这个事情，那这个事情及时错了也不会跟客户沟通，我刚才员工这件事情错了。
　　如果客户是恶意，有一种敲诈行为，说这个取消不是我取消，其实是自己取消的，我自己听了录音，凭我的耳朵就觉得这是一个人，就直接打电话给客人，这样的错误会收回，我不会说答应赔给你。如果客人没有恶意，我答应的也就答应了，我们会跟处理员工进行分享，这个处理我们是很合适的。如果你做错了就把这笔钱给补上，如果到别的公司投诉，经常员工会说如果把这个钱赔了公司要我出特别可怜，携程不会这样。
　　今天我感想心得就这么多，大家看看有什么需要再沟通理解。

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