在对农资化肥行业多年的调查发现，经过多年的发展，化肥行业的营销越来越困难。首先，随着国家监管政策的陆续出台，化肥产业环境面临着重大的升级，一些中小企业的生存日益困难，市场有限的资源开始向大中型企业靠拢。另一方面，周围的几个对手各个旗鼓相当，市场竞争越来越难以出位。几乎所有企业的营销系统都出现了令人纠结的问题，突出的表现为以下六大病症： 化肥行业营销中的“六座高山”，真的很难跨过吗？
一、品牌形象雷同，无差异化认知 农资化肥行业模仿跟风习气由来已久，致使各企业的品牌形象严重雷同，差异化不明显。纵观整个行业，几乎所有的企业都是围绕高产、高科技、国际化等概念来塑造自己的品牌形象，以致很多企业内部的中高层和合作多年的经销商都无法准确的描述他们的品牌个性，更遑论在知识文化程度不高的老百姓心目中有个鲜明的品牌形象。塑造立体化、生动化的品牌个性，是整个农资化肥行业共同面对的课题。 高产、高科技、国际化，这些产品功效至上的大方向没问题，但在具体的诉求上应有差异化的体现，应该结合企业自身的实际情况和老百姓的用肥习惯及语言方式进行巧妙的转化。比如我们在服务史丹利的时候，就发现大多数农民在买化肥时都有“别人买啥我买啥”的从众心理，他们非常愿意接受身边的种粮大户、化肥销售店的老板、村里的领导干部、家族中长辈等这些意见领袖的建议！因此，我们提出“史丹利化肥，世界农民都在用”的品牌传播口号，一下子超越了高产、高科技、国际化等虚无概念，为史丹利打造了鲜明的品牌个性！ 二、难以驾驭渠道，厂商关系僵化 在我们走访全国市场时，很多经销商反映企业承诺给他们的政策、利益执行始终不能有效到位，让经销商感觉企业说的多，做的少，不够重视自己，双方成了生意关系，而不是伙伴关系。最终导致渠道终端缺乏激情，放慢了终端销售网点的建设步伐，终端形象包装差。 “依我在本镇的人脉和覆盖能力，不管经销什么品牌的化肥，每年都能稳稳当当销售500多吨！”类似这样的话，我们在市场上听到的最多。渠道称王，化肥企业仅依靠上游资源就能实现良好发展的时代即将过去，如何让最有实力的经销商和自己紧紧的粘合在一起，是每个农资化肥企业持续发展的基石。如何有效驾驭渠道，改善厂商关系，有三个关键点必须突破：一是切实履行承诺给经销商的种种政策，充分保证经销商的利益；二是通过培训不断拓宽经销商的视野和营销管理水平，同时关心经销商的日常生活，让经销商倍感欣慰和温暖；三是暗度陈仓，与乡镇、村中的二级经销商搞好关系，紧控终端。 三、战术指导战略，营销手法失灵 曾几何时，请名人、打广告、建车队、买飞机、送毛巾、送香皂、送T恤等营销手法，让众多原本名不见经传的小企业，一下子成为行业内外耀眼的明星，成为老百姓田间地头津津乐道的话题，让这些企业赚的盆满钵满，完成了资本的原始积累。 但是现在，这些营销手法似乎全部失灵了。名人代言，有的企业一次就请两三个，中国的相声小品圈活着的能代言的基本上都做过农资化肥的广告，形象再也跳不出来了。广告传播，更是上天入地，央视、卫视、县级电视台、墙体广告全部都上了，不管是画面制作的多精美，还是叫卖多卖力，可老百姓的指名购买率还是没上来。买化肥，送毛巾、送香皂、送T恤，下乡服务车队甚至把化肥都送到了田间地头，可老百姓再也不激动不感动了。 为什么曾经风光无限的营销法宝今天全部失灵呢？说到底就是，曾经的辉煌都是战术导向制胜，是战术指导战略，成功路径太单一，企业要有大发展，这种相对单一的成功模式就必须转变和升级。 四、市场布局随意，跑马圈地失意 很多企业经过多年的成长，积累了一定的能量后，都开始布局全国市场，有的甚至开始在外埠建立生产基地，这对处于发展扩张期的企业来说是非常重要的一步。但很多企业在布局全国市场时，往往意总天高，随心所欲，心有多远，市场就开拓多远。全国范围内跑马圈地式的开发了很多新市场，但不是做成了“夹生饭”，就是前面开发，后面死亡，多年下来依然没有自己的核心产粮区，没有自己的战略根据地。之所以会出现这种无奈的局面，根本原因就是在进行全国布局时，没有对全国市场进行系统的思考和功能划分。哪些市场是我们的核心产粮区，是战略根据地市场？哪些市场是我们的打井助长区，是战略扩张平台？哪些市场是我们的开荒播种区，是战略增长市场？只有把全国市场按功能划分为不同战区，并辅以不同的作战策略进行分区会战，才能最终实现全国大决战，大统一。 五、产品规格繁多，多子难以多福 农资化肥行业有一个其他行业鲜见的奇特现象，就是每家企业的产品线都极其丰富，有的企业甚至拥有几十个产品或品牌。但用财务数据进行系统分析之后就会发现，即使是支撑企业发展的最走量的基础品种，也不见得就是企业的利润源泉，产品规格多，多子不多福，是农资化肥行业的通病。 多子如何多福？一是砍，砍掉盈利差甚至不盈利的产品，培养过硬的明星产品。有着一群“侏儒”级产品的企业也许不会垮掉，但肯定会活得很艰难，因此企业一定要打造自己过硬的明星产品，即使只有一个，企业也能实现品牌影响力和利润的双丰收。有无过硬的明星产品，已经成为农资化肥企业生存发展方式的分水岭。二是管，实施有效的品牌管理，让各子品牌之间不要内讧，内讧的结果是自己把自己打败了。因此，企业一定要明白，哪个品牌、哪个产品能为企业带来实实在在的利益，哪个是眼前利益，哪个是长远利益，这应该是一种战略的、全局性的思考。多个品牌或产品一定要有明确的主次关系，不能搞平均主义，一碗水端平，否则提供给每个产品的资源都差不多，最终各个产品都表现平平。 六、终端教育多年，农民听不进去 如今，越来越多的企业开始重视在终端和老百姓的沟通工作，不管是在终端零售店面包装和形象展示方面，还是测土配方树立样板田样板户方面，抑或是村村放电影，户户发宣传物料等方面，都做了大量的工作。但热闹过后，农民似乎都视而不见、听不进去，效果着实差强人意，这从每个村镇零售终端的销量增长率上就能清晰的显现。原因到底在什么地方？ 是农民真的不需要科学吗？是农民真的不相信农技人员的话吗？是农民真的不相信企业的宣传吗？还是我们的宣传方式有问题？可能都不是。关键是我们是在什么时候和什么人沟通的。农忙时节，是用肥用药的高峰时期，但农民往往时间比较紧，没工夫听企业说，到农闲时节人不仅难以集中，即使集中起来也是不种地不当家的农村闲杂人，听了也白听。这个问题不能得到巧妙的解决，不仅终端宣传的效果会大打折扣，企业的营销费用也自然是节节高升。 以上六大营销病症，是左右整个行业能否良性快速发展的最大症结所在，也是所有有雄心、有抱负的企业必须突破的关键点。未来几年，农资化肥行业产业环境将不断升级、竞争层次将不断提高，企业能否在新一轮的竞争中脱颖而出，实现二次腾飞？根本在于能否快速解决这些营销顽疾，实现发展模式和成功路径的转变。
