在产品投资战略上，以客户需求为导向，而不是以技术来牵引。
我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。而信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的(人要睡觉，人口不能无限地增长......)，而制造信息产品的资源是无限的。
我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉......
――任正非 2005 年《在广东省政府汇报会上的讲话》
在我们今天这个到处崇尚技术的年代，企业的产品投资战略，是应该以技术来牵引，还是以客户需求为导向呢? 任正非认为，如果在牛顿所处的那个年代，一个科学家几乎可以把一个时代的自然现象都基本解释清楚，那时一个新技术出现会带来很大的商机。但当今时代，新技术的突破，却只能作为一个参考，不一定会带来很好的商机。
为什么呢？这是由于互联网及芯片的巨大进步，互联网及芯片的使用使人大脑的等效当量成千倍地增长。虽然美国只有两亿人口，但美国由于互联网和芯片的使用，却相当于有 4千亿个大脑。这些大脑一起运转，就会爆发出新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实的需求。因为人类需求的进步是缓慢的，它随着人的生理和心理的进步而进步。这就是人们对信息需求的有限性，和制造信息产品的资源无限性之间的矛盾。
也正是这对矛盾，使得许多领导世界先进技术潮流的企业，它们虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是最后的赢家，反而为“披荆斩棘”、“清洗盐碱地”、推广新技术而付出大量的成本和沉重的代价。
纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆颤心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄?巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。
――任正非1998年《我们向美国人民学习什么》
美国著名的王安电脑公司，80年代销售额达35亿美元，到现在已经消失得无影无踪了。
像IBM这个信息行业的大象，也在1992年差点解体。后来IBM励精图志，总裁郭士纳重新走上改革之路，在付出巨大的痛苦代价后，才重新站立在世界舞台上跳舞。
2002年IT泡沫破灭的浪潮，使世界损失了20万亿美元的财富，那些在美国创新机制的推动下，层出不穷、叱咤风云的高科技企业，那些一味像崇拜宗教一样崇拜技术的企业，很多已是伤痕累累，烟消尘散。从统计分析得出，几乎100%美国硅谷的灭亡企业不是因为技术不先进，而是因为技术太先进了，先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买它。就像梵高的画一样，梵高生前的画不被人们认识，没人买他的画，以至于他被饿死，产品卖不出去却消耗了大量的资源与资金，断了现金流就如同断了血液，企业丧失了竞争力。
在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。像饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。
――任正非1998年《我们向美国人民学习什么》
所以，任正非总结出：盲目地以技术为产品投资导向，往往要成为“先驱”。在相当长一段时间内，产品投资战略必须将技术导向转为客户需求导向，因为对市场起到驱动作用的，只能是客户需求，而非技术。
当然，任何事情都是既对立又统一的，企业没有先进技术也不行，任正非的观点是：
我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户真正的技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但不能领先竞争对手过快，“领先三步是先烈，领先半步才是英雄。”
――任正非2005年在广东政府汇报会上的讲话《华为的核心价值观》
华为发展的事实，就佐证了任正非的这一观点。
华为在俄罗斯开通了全球最长的光传输网长达一万八千公里。华为高端的 DWDM 光传输技术，处于世界领先位置。在四千六百多公里长的中间，不需要电缆，华为做得到，当时北电也能做到，但华为的成本却比北电低 30%。为什么?因为这个四千六百多公里中间不需要电缆的技术，是华为从美国花了 400 万美元就买回来了的。
在泡沫经济破灭后，西方一些企业破产时，很多新技术他们不舍得丢掉，他们不希望自己的发明也随着企业的破产而灰飞烟灭，希望有人能够继承，接着研究成功，这就是发明者内心的痛苦。华为参加技术拍卖，用原投资者投资不到 1%的价格买到该技术。所以，技术是可以买来的，技术并不像有些人那样认为是万能的，反而客户需求才是十分重要的。企业只有顺应了客户需求，才会成功。如果没有市场和需求，技术再好也是没有用的。
再则，产品技术再好，只要你对外一公布此项技术，三个月后全世界许多公司做的该产品比你更好、技术更先进。因此，最重要、本质的还是市场，是客户需求。
故任正非提出在投资决策上，要研究如何去把握客户需求与技术领先的尺度。他总结出：产品的路标是客户需求导向（企业管理的目标是流程化的组织建设），而非技术牵引，技术有时只是一个工具。
以客户需求为导向来决定华为产品投资战略的另一个原因是：
从企业活下去的根本来看，企业要有利润。利润从哪里来，只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务后，获得合理的回报来支撑的。
对员工企业要付给工资，对股东企业要给回报。天底下唯一给华为钱的，只有客户。
任正非常说：世界上对你最好的其实不是你老婆，而是客户。老婆是向你要钱的，只有客户才是给你钱的。因此，我们不为客户服务，还为谁服务？
他还说：客户是华为存在的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。(任正非 2005 年在广东政府汇报会上的讲话《华为的核心价值观》)
由于美国的 IT 行业赚了大钱，所有人都认为此行业能赚大钱，从而纷纷涌入 IT 业。市场容量是有限的，社会需求在一定时期内是有限的，而制造信息产品的资源是无限的，周期性的经济危机问题是市场经济的必然规律。
大量企业涌入 IT 行业后，就会带来相互的竞争和挤压，形成资源过剩，只能降低价格，而众厂商一降价就会出现行业的“冬天”。所以，任正非认为产品的路标只能也必须是客户需要导向。
华为公司产品开发不是为了追求名誉，也不是为了搞科研，获诺贝尔奖，做院士，做科学家，而是为了企业活下去，就是做出的产品要有人买，企业要有钱赚，要实事求是，实实在在。
当然，明确了产品投资以客户需求为导向后，是不是就意味着客户的所有需求都要满足呢?任正非认为，这也要实事求是，华为在没有足够的资源去满足各种客户的各种需求时，就要对客户需求进行分析，分出轻重缓急，投资决策要建立在对客户需求的“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的分析理解基础上，并以此来决定是否投资以及投资的快慢节奏。包括已经立项的产品在开发的各阶段，也要根据客户需求分析来决定是否继续开发，开发的节奏，以及或快或缓。
华为就是这样，通过对客户需求由表及里的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导投资开发出低成本、高增值的产品，并在产品开发过程中，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性，确保产品一推到市场就能满足客户需求。
