分家是家族企业常见的现象，但“分家”并不尽是家族不合、家业衰败的代名词。
从希望集团刘永好兄弟、苏宁张近东兄弟等家族企业成功的拆分案例上看，“分家”本身无所谓好与坏，关键在什么情形、用什么方式的分家，有利于企业长久发展。
影片《中国合伙人》有句经典台词：“不要和丈母娘打麻将，不要和想法比自己多的女人上床，不要和最好的朋友合伙开公司。”在浙江，抱团经济是普遍现象，很多企业都是家族、朋友合着一起做，那一句“不要和最好的朋友合伙开公司”灵验吗？
现任奥康集团董事长兼总裁王振滔与红蜻蜓企业董事长及品牌创始人钱金波，都是永嘉人。
1983年，刚满17岁的王振滔与钱金波去武汉做木匠。由于钱金波早一年去武汉，成了王振滔的师兄。
两年后，王振滔改行开店卖鞋，钱金波成了他第一个合伙人。后来，王振滔娶了钱金波的外甥女，两人亲上加亲。
当王振滔的皮鞋生意红红火火之时，发生了震惊全国的杭州武林广场火烧温州鞋事件。制鞋基地温州的假冒伪劣成为“千夫所指”。 当时，王振滔与钱金波在湖北鄂州合伙开店价值20万元的皮鞋，也被当地工商部门查抄没收。
温州鞋人人喊打的时，王振滔决定自己生产皮鞋，1988年，永康奥林鞋厂创建了。
当时工厂全部家当只有：3万元注册资金，一台制鞋机，外加几个工人。创办人有三个，王振滔，还有钱金波和另外一个合伙人。起名“奥林”，就是取意于“奥林匹克”。
那时，王振滔主抓推销，钱金波负责生产，一个主外一个主内。
第二年，当时鞋厂产值只有10万元，到了1991年，他们进行股份制改造，开始规模化生产，在1993年，又与外商合资，组建了“奥康鞋业有限公司”，到1994年，奥康鞋业产值突破1000万元，成为国内较早从规模化角度参与竞争的制鞋企业。
奥康鞋业是王振滔与钱金波依靠“抱团”建构而成，他们朝着共同致富这一相同的目标走到一起，这也是许多浙商尤其是温商在上世纪八九十年代合伙制创业的最初型态。
杯酒释兵权
2001年春节前的一个中午，在永嘉人人国际酒店，王振滔请来了所有和奥康有关系的亲戚。
开始，大家有说有笑，可上菜之后才发觉有点不对劲。菜是挺丰富，都是生猛海鲜。席上有人心里打鼓，除了馒头，咋都是生吃的冷盘，没有一道热菜。老板今天是不是有特殊用意？
王振滔“开门见山”地说：“今天为什么请大家吃生的？因为我很生气！”
随后，他讲起了一件件因为亲戚迁就而损害公司利益的事。王振滔说再这样下去，要影响我们公司品牌、影响质量。
他坚决地表态：“以后只要跟鞋有关系的东西，我们这个公司的亲戚就不要介入。除了鞋，做其他的，我可以帮助。”
到此时，大家恍然大悟，王振滔请的这桌筵席，就是现代版的“杯酒释兵权”。
王振滔为什么要上演这出戏？
原来，有一天，三舅突然跑到王振滔的办公室来求情。因为外甥送来的价值百万元的皮鞋包装盒因印刷质量不合标准，被王振滔坚决退回。
儿子做的东西被退，老爸就卖起舅舅的老脸找上王振滔。
两人说不到一块，就大声争吵起来；后来，三舅又找上王振滔的母亲诉情，也被一口拒绝。
这件事后，王振滔检查公司里与亲戚有关所有部门，结果让他大吃一惊：由亲戚在做的像皮料、鞋底、包装盒等，以次充好时有发生，外来员工也不敢严格管理。
其实，用一顿筵席解除企业与所有亲戚的关系，只是创立奥康以来王振滔的第二次分家，第一次分家，则是与合伙人，也是他外甥女婿钱金波的分家。
分家并不等于企业的衰败。
从人人国际酒店筵席上发生的这件事上，可以作出这样的总结：王振滔用一场“生吃筵”将家族成员请出企业，目的是为了向现代企业制度转型，其出发点，是基于企业治理而为。
一些家族企业随着规模及产业的扩大，随着进入企业的家族成员也日渐增多，亲戚之间的矛盾也越来越大，并可能导致派系滋生，家族内部的冲突就演化为企业治理的冲突，影响到企业的运营及发展。
另外，由于家族成员在企业占有优势地位，直接影响及引进外来人才。
请出家族成员后，王振滔在进货上采用了“招投标”机制，奥康集团也迅猛发展起来，如今，奥康所有中高层领导都是“外来的和尚”，并且形成了“用最好的而不是最亲的”用人标准。
9月25日，在法国巴黎揭晓的“2017(第23届)中国品牌价值100强研究报告”， 奥康集团的品牌价值达到193.18亿元，蝉联鞋业榜首。奥康品牌的光芒，离不开昔日的砥砺成长，也与良好的家族企业治理分不开的。
一次理性的分家，诞生鞋业双巨头
与王振滔一样，红蜻蜓创始人钱金波也是年少家贫。上世纪八十年代，他听说跑推销的很有钱，羡慕不已。从24岁到32岁的8年时间里，他就到全国各地推销温州皮鞋。
“不要和最好的朋友合伙开公司”，有电影创作夸张的构思成分。与王振滔从朋友到创业搭档，再变成亲戚，是一种坚持与信任关系的深化。
红蜻蜓集团董事长、创始人钱金波
合伙式创业，最大的好处就是可以在短时间以很低的成本，集合更多力量，让企业得以迅速成长。
当然，随着企业规模扩张，企业就成了不同的家族系统和单一企业系统的交叉组合的一个复合体，此中各个系统都代表着不同的人、不同的利益，也难免会有不同的目标，以及各自秉持着不同的运行模式和规则。
我们知道，家族（家庭）是强调亲情、和谐与稳定的，而企业则追求效率、规则及持续发展，一旦这些不同目标和努力糅合进入企业系统后，对企业影响就非常厉害了，一旦到不可调和时，分家或许成了一个最优选择。
从最初的鄂州开店，到“奥林”起步，再到发展“奥康”，创业的艰辛让两个家族系统的人力、财力及资源汇聚在一块，一起推动企业发展。
正因为如此，他们两家在1989年共同创立鞋业企业，生意蒸蒸日上。
可由于理念难以协调，最终，双方在1994年选择分手，王振滔继续创办奥康，而钱金波成立了红蜻蜓。奥康和红蜻蜓这两大鞋业品牌，“本是同根生”！
分家时，他们是采取“好合好散”的方式，王振滔继续经营奥康，而钱金波则获得一笔现金。这一次分家，除了经营理念上的分歧，其中不乏不同家族成员利益因素的糅合。“宁为鸡头，不为凤尾”，是众多创业者的一个情结。
分家而不伤感情，这是值得借鉴之处。
事实上，这个结果并非这对“黄金搭档”心中想要的。
在企业里，亲戚之间的矛盾越来越大，众多各式各样的“帮派”，严重影响了公司的运营。
为处理企业内部的矛盾，两人都焦头烂额，最后才不得不和和气气地分手。
1995年，靠着500万元的积累资金，钱金波在老家永嘉创办了红蜻蜓。后来，他与王振滔并肩成为中国鞋界两大巨头。
从这个典型案例来看，当家族式组织向市场化的经济组织演化时，分家有时不失解决家族冲突、理念及战略目标差异，简化家族企业治理的一个不错的途径。
经过分家，王、钱双方后来在企业股权结构及发展路径上，有着很大的不同。
“冷食筵” 分家后，王振滔痛感股权分散之弊，他说：“股权应该非常集中，不能再分散，否则不利于决策，”因而，他将企业股权归属他一人。为了激励高管，他搞了一套“期权”激励机制。“期权”不是公司股份，不享受股东权益，但可以按期权占比分红。
钱金波的理念则截然相反，更愿意汇聚亲戚朋友的力量，大家参股共谋发展。红蜻蜓的股东，从创业之初的4个，变成10多个，后来甚至稀释至不再控股。
