联想客户联络中心任海波：呼叫中心危机管理

• 演讲PPT下载（PDF格式 2.7M）
  

图为：联想客户联络中心 资深咨询顾问 任海波

　　任海波：各位呼叫中心的朋友们大家下午好，我们接下来研讨一些问题，希望大家跟我共同思考一下目前各自的呼叫中心是什么样的状况。我想先问大家一下，我们在座各位中有做过呼叫中心运营的举手我看看，针对呼叫中心来讲，你认为什么样的危机是呼叫中心特有的？这跟其他行业不相同的，接不起电话，非常好，还有吗？系统崩溃了，一看就是呼叫中心行家。没错，你会很担忧呼叫中心出现一些情况，比如说特殊事件造成的服务请求量激增或者失败，大家知道“3.15”过后某些厂商的电话会非常多，比如“召回门”事件之后很多汽车企业的电话会爆增。这些是特殊事件引起的话量突增，这种情况我们呼叫中心非常不愿意看到也很头疼。这个事件大家经历过吗？电话无法接起，现场一片安静，瞬间躁动了。还有网络突然瘫痪，所有工单无法派出去，跟外界渠道完全断掉。

　　这些事情对呼叫中心运营来讲，最直接的结果是什么？说明你的所有指标都不能达成，我们谈到的，在呼叫中心特有的危机管理中，更多的是在呼叫中心运营管理中的危机管理。今天就想跟大家分享一下，在呼叫中心运营过程中我们该怎么做危机管理。其实危机管理是一个闭环管理，不可能是单向循环，一定是闭环。这里有四个模块希望跟各位分享一下，首先我们需要定义呼叫中心的危机级别，什么是我们的危机，危机级别怎样。有了呼叫中心的危机级别定义，我们就要有一个预警的机制，当出现这样的危机的时候，我们要不要预警，该怎么预警，预警给谁，这是我们需要做的一套完善的预警机制。就需要我们共同做一个危机的应对应急方案，有了应急方案才能保证我们的运营是平稳的、业务有序。

　　这一套下来都是一个时间轴的管理，定义级别、制定预警方案、应急方案，这里更多的是纵向的，我们希望这三个模块之后，还有一个非常关键的，就是我们的优化，有了优化之后才能不断的把危机管理进行闭环监控，我们修整级别、预警、应急方案，最终才能得到整个呼叫中心在运作过程中、流程过程中的好状态。今天针对这四个模块跟大家分享一下我们怎么制定的，同时把联想做的比较好的实例跟大家分享一下。

　　这四个模块中，有两个部门共同完成的，红颜色的部门更多的是希望在一个呼叫中心，一定有一个专程的做运营的团队，这个团队是呼叫中心之外的监控体系两者结合一起共同制定危机的级别、应急方案以及优化方案，这三个环节需要两个部门完成。预警部门应该是呼叫中心运营之外的一个团队，这样做的比较公正、及时。

　　再来谈谈闭环管理中的第一模块，危机定义。在危机定义的时候，目前很多文章、杂志研究都是看危机定义，我们怎么定义。现在比较成熟的有三种定义方式，一种是危机产生的源头怎么定义，第二种是通过资源来定义，第三结合多方面因素考量实现综合定义。源头定义更多的看我们分成业务危机、系统危机、产品危机。业务危机比较好理解，是说由于产能变化或者不明原因导致的业务量超出正常可控范围的危机事件。有几个比较关键的核心概念，一个是产能变化，一个是不明原因导致的业务量，呼叫中心真正做好运营，预测是非常关键的，当大家的预测非常准确，危机是可以控制的，当预测发生偏差，我们的人员产能出现很大波动。产品危机来讲，呼叫中心的主管和领导负责的肯定是公司的产品支持、销售或者电话营销，一定跟产品紧密相关，当产品发生不可控的因素的时候，会使得话量大幅度增加。下面是系统危机，我问大家的时候大家第一反映就是电话接不起来了，针对系统的稳健性也是非常重要的。

　　现在还有一种说法按照资源定义，以业务量和产能的比例分的黄色危机、橙色危机、红色危机。这是现在比较常用的预警方式。还有一种是把各方面的因素考量在一起，制定一个非常详尽的定义级别。这里有一个关键要素，先定义事件，用事件描述法定义事件，同时定义事件级别，接下来定义预警人员，到底谁要了解到这个预警，出了多大的事谁来知道，这是一个综合定义。我给大家举个例子，这是联想呼叫中心做的危机综合定义，首先定义事件，比如说我的系统故障影响，工作日期异常等等，这是我们定义的事件，有事件之后会定义级别，L1、L2、L3，针对级别我的上报人员是不一样的，同时影响范围和对业务的KPI指标也是不一样的，这是说定义级别的时候大家要考虑的，目前联想有一些好的方法可以跟大家分享一下。

　　我们有了危机级别，一旦出现事件怎么预警，就到了第二模块，呼叫中心的危机预警。同样危机预警也有几个要素必须要考量和思索的。第一是预警方式是什么样的，用邮件、短信还是用什么方式把你的预警发出去。预警频次，什么时候发，什么时间段。同时预警什么内容，是预警KPI指标还是预警周围情况。接下来设计一套完整的预警流程，这个流程一定是通过实践和模拟跑通的。

　　举个例子，恶劣天气对呼叫中心的影响，这是我们的监控范围定义事件，联想集团只在北京有一个集中式的管理，北京呼叫中心人员是否到岗对全国服务水平非常之高，所以我们监控出勤率、缺勤率，一旦出现缺勤造成的无法接起，最高的级别是L1，要汇报给总裁。预警阶段怎么做，我们有一个非常详细的流程，每天4点必须要跟气象台沟通合作，了解到明天气象预报怎样，如果出现异常天气变化就要起动预警，同时取消休假等计划，把所有人员调动起来，这是开始预警。第二天上午一旦出现问题，10点就要通报公司内的缺勤率多少，你的弃呼率怎样，而且要看到各个部门对这件事情的应急方案启动效果如何。这是一个例子，针对一些恶劣天气对我们自身业务影响的基准和流程。

　　这是我们谈到的所有这些项目都必须有预警流程，要非常清晰的知道哪些部门在哪些点做什么事情。有了定义、预警机制，接下来要做的是业务和系统共同搭建的应急方案。应急方案大家觉得包含哪几项？系统脱掉了怎么办？业务脱掉了怎么办？所以我们会把这些分门别类的制定非常详尽、周全的应急方案。首先先看业务端，真正做业务管理的要怎么做。第一要有弹性挖掘，因为员工有10%的弹性挖掘的。下来如果出现预警，所有运营人员要提前通知员工，9点班次8点半一点要到现场待命。休假、调休所有取消，调用员工临时加班，这都是保障人力。同时会在高峰期控制小休。接下来符合技能人员的启用等大家都用的很好了。

　　这里看一下联想是怎么做的会有一个非常详尽的业务应急方案，根据级别、警报标志、采取措施、人员弹性等都有一个非常详细的表格，这样使得我们好调控，所有应急变化都需要提前演练，大家都知道该怎么做。下面看到对系统危机，首先全面定义危机，定义的所有系统相关的PBX、ACD、知识库等所有要素拿到，知道该怎么做。对应不同的危机，恢复周期时长也不是一样的，这个时长需要30分钟内恢复还是15分翁内恢复，这个要定义出，同时针对所有的跟系统相关的设备恢复周期不一样来制定它的最终应急方案、系统方案。但系统方案可能比较难，在于你要协同公司其他部门，包括第三方的厂商一起做，所以跟第三方厂商的关系非常关键，多长时间相应、到都需要沟通。

　　这里给大家看一个例子，我们就知道当系统出现故障，比如不能接电话，不能转接的时候怎么做，预警人、调控人，所有应急都到现场这边跟相关人沟通，这一定要在运营方案中体现出来。

　　刚才介绍了是说我们在系统、业务方面怎么有一个应急方案，下来我给大家展示一个综合的实例。这边是我们目前采用的应急方式，首先看黄色，我们根据故障现象、故障的级别两类定义业务影响描述，比如会影响多少客户、影响多少座席，根据故障现象和业务描述最终定义预警级别，这因才知道我应该升级给谁，这个级别定义之后就会起动两套应急方案，一套是系统应急方案，一套是业务应急方案。这这样才能把前面三个模块，危机的定义、危机的预警、危机的应急，这三块比较能够完善的降落到呼叫中心下面去，这是非常关键的。

　　我想问大家，如果我们做完了刚才所说的危机定义、危机的预警、危机的应急，我们是不是还需要做别的？还是我有这套危机定义了，也预警有应急方案了就可以了，还需要其他吗？需要，是什么？出发事件怎么处理，这些方案是否有效，我们设计的东西是否有效还是只是纸上谈兵，所以最关键的是我们要对整体设计的四个模块进行危机的优化，你要看看，危机从开始发生到最终结束时间点是否在可控范围内，是否在客户期望范围内。这时候才是整个危机的闭环管理的关键，要不断优化，重新修订你的危机定义、危机级别、危机的预警方式以及我们现在跑的业务和系统的应急方案。

　　危机优化是非常关键的，它在闭环中最重的一环，只有把它落实，前面讲到的三点才可以完成，所以危机优化是针对危机事件处理的结果进行分析、总结和修正。这里已经很简单的把呼叫中心对于现场运营的闭环危机管理跟大家分享了，也讲到了目前联想做的比较成熟现在在做的一些方式，跟大家回顾一下。整个的全环节的危机闭环管理有四个，首先是危机定义，我们根据业务危机、系统危机和产品危机定义的。接下来针对它的资源调配会有怎样的定义，按照产能和饱和量看。最后给大家分享的是综合的定义，先定义危机事件再定义危机级别，同时定义一些危机应该告诉给谁，危机的影响是谁，这是针对危机定义的时候我们有三种方式。下来就是我们的危机预警，同样危机预警我们也有几个要素要考量，预警的方式、预警的频次、预警内容和预警的流程。了预警流程之后就是整个呼叫中心怎么设计应急方案，包括系统、业务，怎么在危机出现之后迅速调整，同时有两到三次的实地演练，才能把前三项切实落到呼叫中心运营场所中。最后一定要通过我们的危机管理优化，不断的修正定义、级别、预警，同时修正已经制定的应急方案，通过结果来修正。

　　这就是刚才跟大家分享的在呼叫中心现场管理中我们应该怎么做到闭环的危机管理，非常感谢大家！

　　本文根据CTI论坛主办的2010中国呼叫中心及企业通信大会会议记录整理，非合作媒体谢绝转载！

CTI论坛报道