大部分人对学习的定义过于狭窄，仅将其理解为“解决问题”。
我们可以用两个新词来区分它们之间存在的差异：“单环”（Single Loop）学习和“双环”（Double Loop）学习。举一简例：单环学习类似一个自动开关的恒温器，一旦室内温度低于68华氏度即自动打开。如果一个恒温器会思考“为什么我的开关温度被设置为68华氏度”这个问题，并尝试寻找性价比更合理的温度设置，这种方法就是双环学习。
高技能专业人士通常在单环学习方面大放光彩。毕竟，获得学位、专攻特定的知识领域并将这些知识用于解决现实问题是他们的惯常优势。但具有讽刺意味的是，这些优势正是专业人士在双环学习方面极其蹩脚的原因所在。
简单说，这些专业人士几乎总是诸事顺利，很少经历失败。因为很少体验失败，他们就不知道如何从失败中学习成长。因此，任何时候，只要单环学习战略失灵，他们就会立刻变得充满防御性，抵制批评并将指责的矛头对准每一个人，除了他们自己。简言之，最需要学习的时候，恰好是专业人士学习能力完全停滞之际。
专业人士的这种自我防御倾向，助长了人们易犯的第二个学习错误，即想当然地认为学习主要和动机有关：只要人们态度正确，愿意投入，自然会开始学习。
但是，有效的双环学习并非只是由感觉驱动的行为，而是人们思维方式的反应，即人们做出的选择和行为背后的认知规则或思考模式。这些规则就像储存于大脑的某种“控制程序”，能主导人的所有行为。即使你的责任心很强，防御性思考模式仍会阻碍你的学习能力；就像一个带有隐性病毒的电脑程序，其运行结果与编程人员的初始目的可能完全相反。
防御性思维和悲观环路
专业人士为什么总是处于一种防御状态？根源不在于他们对持续进步的态度和追求上存在问题，因为他们确实希望更高效地工作。关键原因在于他们对自己和他人行为的思考方式。
我们不可能细细思考所有的处境。如果每次被问及“你情况怎样”时，我们都要把所有可能的回答前后思量一番，那么等我们想好，为时已晚。所以，每个人都会发展出一套“行动理论”（Theory Of Action）机制，即用以指导自身行为和判断他人行为的规则。人们对这些行动理论习以为常，所以总是下意识地使用这些规则。
但是，人类行为有一个悖论，即人们实际使用的控制程序很少与他们心中认同的程序相符。如果你通过面试或调查问卷询问人们的行为原则，他们一定会给出我称之为“信奉行动理论”（Espoused Theory Of Action）的回答。但是当你观察他们的实际行为时，你会很快发现，这些人的信奉行动理论和实际行为之间几乎没有关联。
如果观察人们的外在行为和其中的规律，你会发现一个特殊的行动理论，我将其称为人们的“实际行动理论”（Theory In Use）。简单地说，人们的行为表里不一，他们没有发现自己的信奉行动理论和实际行动理论之间，即他们的所想和所行差之千里。
不仅如此，大部分的实际行动理论都构建于同样的价值体系之上。人们支配自身行为的趋势，似乎总和以下四个基本价值有关：
1. 保持单方控制；
2. 尽可能多“赢”，尽可能少“输”；
3. 压抑负面情绪；
4. 尽可能保持“理智”。在这里，理智的定义是制定清晰的目标,并据此评估自己的行为是否能达成目标。
以上所有价值都旨在回避尴尬或威胁的出现，试图逃脱脆弱和无力感。从这个角度说，大部分人的控制程序都带有很强的防御性。当人们使用防御性思维时，会隐藏自身行为模式背后的原因、推断与结论，并回避对它们进行独立和客观的检查。
因为人们从不论证自己防御性思维背后的逻辑，这样会形成一种闭环思路，使他们对相反的观点置若罔闻。一个处于防御性思维的人如果因此受到批评，其防御程度会变本加厉。换言之，团队成员通过将问题外化和推卸责任，回避自己本该承担的责任。
毋庸置疑，这种控制程序必然会导致学习短路。拥有良好教育背景的专业人士因其自身特有的心理特征，特别容易进入这种状态。
对专业人士而言，与这种渴慕成功的强烈动机并存的是，对失败强烈的恐惧以及在不能达到自身标准时的内疚与自责感。“绝对不能犯错误。我恨透了犯错。不论嘴上是否承认，其实我们很多人都害怕失败。”一位专业人士说。
当人们没能取得满足内心期望的成就时，这种脆弱的性格会引发失衡性的沮丧心理，甚至绝望。沮丧感本身并不足以带来破坏性的心理影响，但当其与防御性思维结合时，将极大地阻挡一个人的学习能力。
如何进行有效思维
虽然防御性思维很强大，但是人们总会努力实现自己期望的结果。他们非常看重自己是否做得专业，将自尊心建立在持续的努力和卓越的业绩之上。
人们可以学习辨别他们正在使用的、指导其行为的思维模式。他们将逐步发现自身信奉行动理论和实际行动理论之间的差异，并明白他们常在无意间做出与内心意图不符的行为。
组织怎样才能改变这种格局，使人们的思维模式变得更有效？高层管理者必须先开个好头，用批判的眼光检查和改变他们的“实际行动理论”。除非高层管理者能对自己的防御性思维和其不利后果有所察觉，否则组织不会发生真正的改变。所有的改变可能只是一时的迎合。
辅导高层管理者学习有效思维模式的关键，是将这种培训与实际的商业问题挂钩。当忙碌不堪的管理者发现自身成绩和组织效率均可以因为有效思维模式而得到极大提高，其作用就自不待言。这种改变不是一日之功。管理者需要很多机会充分练习使用这些新技巧。
