进入2、3月份，各上市公司的2016年报陆续公布，我们从零售业中的连锁超市大卖场、百货及服鞋连锁三种业态中选取了11家上市公司，通过对11家公司各自2016经营业绩及主要经营活动的分析，希望从相对整体的角度展现业绩背后各商家都在付出了哪些努力和行动，产生了什么效果，对零售业未来发展提供了什么经验和借鉴。
连锁超市/大卖场：沃尔玛表现平平，“盒马鲜生”成“黑马”
沃尔玛：
作为全球最大的零售企业，2016整体上只能说是业绩平平，沃尔玛中国去年开店24家，关店13家，除了强化了自身零售店的经营，最大的动作就是深度“榜上”了京东，其握有的一号店股权、部分特色的商品都与京东进行了深度融合，现在上京东，会看到标有沃尔玛特殊标志的商品。当然沃尔玛中国在四季度表现还不错，总销售增长5.4%、可比销售增长2.3%，在此好消息的背景下，公布的2017新店拓展计划依旧比较强劲，目标达到30-40零售店。
家乐福：
作为曾经在中国内地具有标志性的外资零售企业，这几年确实有点“蔫”，过去3年，家乐福在中国累计关闭了30家店，去年开了5家，但也关了5家。在中国零售市场不断变化的当下，家乐福中国也确实在力求创新，不断加大生鲜商品的力度，实施多业态、发展便利店等等，同时，在北京、上海等数个城市试水O2O，通过网上商城或APP下单，系统推送到离消费者最近的门店，顺丰配送，最快4小时到达。当然新的措施显现效果还需时间，不过具有丰厚的经营底蕴的家乐福，会让我们相信其新的突破正在到来。
高鑫零售：
作为大润发、欧尚的母公司，在2016年取得销售、利润的双提高，虽然幅度不大，但在这么复杂、困难的一年里，成绩还算是亮眼。全年新开店31家，到年底店铺总数已达365家，且继续保持国内”现代零售通路“市场占有率第一的位置。大润发属于拥抱电商较早的线下零售商，但其电商平台“飞牛网”仍处于投入开拓期，虽然增长很快，但体量过小，对总体业绩的贡献程度还很有限。强化内部运营管理，是大润发上年可圈可点的举措，一是采取分众联合直采制，即区域内的特色优势商品由该区域门店发起联合采购并在当地门店试销，如果销售良好，再把商品扩大到其他区域甚至全国；二是店长“品类专家”转型，强调店长必须是某一品类商品的专家，而不仅精通于门店运营。当然，这些动作真正见效还需要时间和过程，但强化商品、服务的优质和效率的方向一定没错。
卜蜂莲花：
作为最早进入内地的外资零售之一，近五年来面临着连续亏损的窘境，而且多年以来店铺规模发展不快，2016年开店3家，关店4家，店铺总数只有62家（含1家购物中心）。当然卜蜂莲花也在积极努力地扭转颓势，除了内部提升运营效率、优化供应链，在零售模式多样化方面也在不断尝试，推出了社区购物中心、社区店及线上购物“莲花go”APP等等，但效果并未在去年有突破性显现。
永辉超市：
以生鲜特色起家的内资零售永辉，这两年一直是大动作频频，早在2015年，通过京东的投资入股，便搭上了O2O的快车，去年，永辉除了继续在优化商品结构、提高运营效率及不断开拓新店外，还在多领域、多层次展开创新：一是继续推进精品店打造以适应消费的升级趋势；二是充分发挥生鲜特色，经过充分准备，以“超级物种”命名的生鲜社区连锁精品店在2017年初推出，将高品质、高频率需求的生鲜渠道下沉、离消费者距离更近，同时也是正面迎击阿里投资的生鲜连锁店“盒马鲜生”；三是对内引进今日资本投资拓展新领域，对外迈向国际化，投资美国达曼国际公司，其在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面，具有很强的专业能力和丰富的经验，客户来自全球51个国家超过100家零售企业。
百货：日子都不太好过
百盛：
2016百盛关闭了6家经营不佳的门店，营业额还是小幅下降，看似实现盈利，但剔除出售资产收益外，仍然亏损，而且同比加大。百盛追求的是时尚型百货，其时装服饰、化妆品配饰两大类占到了销售额的90%左右，但这些也是容易被线上分流的品类，虽然一直受到线上影响和冲击，在过去一年百盛还是坚持在店铺的定位中不断探索，包括与韩国衣联集团联合打造了百盛优客购物中心，以突出韩流为重点，在青岛金狮广场引进高端品牌，突出高端定位等等，但种种举措仍是在红海中闯荡，成效有待检验。
天虹商场：
作为以深圳起家的跨区域百货，2016年继续遭遇增长的乏力，当年开新店7家（含特许经营百货和购物中心各一家）。突出特色化，是天虹近年来探索的重点，门店尝试主题编辑化，突出主题性购物场所和环境、推出了面向中高端人群的精品生活超市Sp@ce；商品的个性化优化，完善了Rain系列商品品类等等。天虹在线上线下融合起步较早，其线上平台“虹领巾”已达500多万注册用户，线上的各种举措在购物便捷、客户服务、推广活动等方面正在发挥着日益重要的作用，但作为一家综合百货占绝对主力的公司，在传统百货的改造升级上还有很长的路要走。
重庆百货：
位居西南的重要零售企业，重百拥有重庆百货、新世纪百货及超市、电器和汽贸多种业态，共计261个零售服务终端。虽然销售增长面临着行业内同样的问题，但内部挖潜，为重百在2016年经营中带来了积极的效果，这些提升效率、降低成本的措施也将在未来几年会持续发挥作用，调整组织结构、优化人员配置到大幅提高商品源头直采比例是重百重点的挖潜领域，当然在本年度中最有效的措施还是降低了营销费用和财务费用，这直接导致了利润同比的大幅提高。
服鞋连锁：安踏如何逆势增长？
佐丹奴：
早在1992年就进入中国内地的香港服装品牌，佐丹奴在30个国家拥有2397家门店，其中绝大多数集中在大中华地区、东南亚和韩国。在中国内地，由于受到了内地品牌如美特斯邦威、森马及国际品牌如Zara、HM、优衣库等强有力的竞争夹击，加之自身产品优化更新和线上渠道开拓的效率问题，近年来销售遭遇了持续下滑；对于70、80后，佐丹奴曾是自己体现时尚和炫耀的资本，但可惜现已风光不在。不过佐丹奴也一直在努力着，一方面为丰富产品线，推出了廉价品牌BM及主打高端女装休闲品牌EULA，另一方面毫不手软地关闭经营业绩差的门店。让人欣慰的是，电商渠道成为了亮点，获得了12%的销售增长，虽然下滑的势头得到了一定缓解，但如想恢复往日的荣光，看来难度相当之大。
报喜鸟：
作为定位中高端，主打男士正装、衬衣为主的服装品牌，在国内拥有1000余家零售终端（含HAZZYS等子品牌），一段时间以来，受加盟商订单减少和大量库存清理的影响，2016年首度发生亏损，而且是从15年1亿盈利到16年巨亏3.8亿的大变脸，给人一惊。近年来，男装的休闲化、多样化趋势尤为突出，然而很多服装企业在男装的品类更新上受传统思维影响依然很大，创新不足。为了突显品牌品味，报喜鸟在15年推出服装私人定制，计划依托自身工厂，打造1000个智能私人订制终端，借助互联网实现从终端、工厂和顾客间供应链效率的大幅提升，但是很快诸多男装品牌如雅戈尔、七匹狼、杉杉等也杀入私人订制，让本身容量不大的市场很快成为了红海。
安踏：
在线下零售普遍感到困难的当下，安踏以销售、利润双两位数增长，而且是连续数年增长给零售市场增添了一笔靓丽的风景线，零售终端已发展到9千余家。在战略和经营上，安踏清晰地把握了运动健康普及化、时尚化的大潮流，在品类上以安踏为基础、以FILA突出时尚、DESCENTE定位高端，兼顾成人与儿童，形成了完备合理的品类结构；在营销推广上与NBA、中国奥运代表团合作，诸多国内外体育明星代言，各种媒体广告、推广活动组合，使安踏的品牌影响力更进一步加强；在互联网自媒体、电商等新兴领域的频频动作，更是紧紧地抓住了新生代的眼球。
回顾过去的2016年的零售业，以上3种业态、11家零售企业的表现，在整体行业中显现出较强的代表性，通过对各自2016年经营活动及产生业绩表现的分析，可以总结出一些有益经验借鉴，从而为行业未来的发展带来有积极意义的启示：
1、无论身处的外部环境对企业暂时是有利还是不利的影响，坚持零售业的基础，在商品优化、运营及供应链效率、用户服务等内功上始终丝毫不放松，此为企业稳定发展的根本，看以看出，大润发、重百在此方面的努力是其业绩保持提升或改善的重要因素之一；
2、在当下复杂多变的市场环境中，粗放式跑马圈地、占地盘的发展方式已经成为过去，密切关注、把握商品趋势、消费趋势的变化，在业态发展、商品更新及内部组织管理上顺应、引导潮流，已成为竞争利器，这方面永辉、安踏的做法就很值得借鉴；
3、各商家对互联网的重视已经不是个别现象，各自的侧重也有所不同，从通过投资、股权融合与电商平台进行业务合作，直接发展电商，到借助互联网加强客户服务和提高内部运营效率，可以说互联网、大数据、AI等新科技在零售发展中的作用已经日趋明显，而且这还仅仅是处于起始阶段。
零售业这些年伴随着电商的快速发展壮大，经历了非常多的变化和挑战，前几年有人说线下店没戏了，最近又有人说实体零售的春天马上就要来了，无论怎样，在整体社会商品及服务流通链中，零售业只是其中的一个环节，上对生产商、贸易商，下对消费者，它的发展变化不会是孤立、独自的，是受整体经济社会发展趋势影响、上下游共同作用。
正如刚刚结束的两会总理答记者问中，有记者就提出如何解决消费者在国内难买高品质的商品的问题。近几年海淘、海外消费的异常火爆已经让我们清楚地看到，人们对更高品质的商品和服务的需求是多么强烈，且已经显现出巨大的市场机会，在市场机制作用下，生产商应该首先意识并抓住这波机会，强大的制造能力和巨大的市场让我们有理由相信，市场上很快就会出现越来越多的高品质、时尚、新颖商品，这将会给零售业带来直接、积极的作用力。
商品实力的整体提升和之前提到的新科技，将会成为零售业下一波快速发展的双引擎，而且这波发展浪潮的到来不会让我们等待太久。但对于零售企业来说，发展变化不但不会让所有人利益均沾，而且还是一个大浪淘沙、优胜劣汰的过程，只有领先一步，用自身的实力驾驭好这“双引擎”的企业，才能成为真正的赢家。
