20世纪90年代以来，中国展开了工商管理教育（MBA），因应改革开放的热潮，MBA学习成了管理者和企业家热衷的潮流，一方面MBA教育培育了大批管理者和企业家，另一方面随着时间的推移，人们开始置疑MBA教育到底能够解决什么问题？
工商管理教育（MBA）应该解决什么问题？
从明茨伯格发表了关于“管理者而非MBA”开始，管理学教育能够发挥什么作用，成了人们关注的话题。
事实上，在经历了10多年的工商管理教育的进程之后，清醒的认识这个教育方向的价值和意义是非常重要的，我非常赞同明茨伯格的观点，这也引发了自己对于管理学教授能够贡献什么的考量，进而反思导师的作用到底如何发挥？
德鲁克先生有一个关于“知识工作者”的定义，他说：知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他生产的是知识、创意和信息。因此，管理学教授所生产的产品本身并无用途，只有通过其他人，把他的产品当作投入并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。
事实上，管理学教授和所有知识工作者一样，是一项特殊的“生产要素“，通过这项生产要素，当今一些发达的社会和经济实体，如美国、日本和西欧的国家，才得以获得及保持了强大的竞争力。
在如何认识和评价工商管理教育的讨论中，一直有两种意见在争辩：
第一种意见是认为工商管理教育是一个系统的理论教育，所以不能够回到学校寻求企业问题的解决方法，因此管理学教授的价值在于系统、科学的研究和传授管理学理论，而不是解答作为管理者或者企业家的学生们的问题；
另外一种意见认为人们回到学校就是要带着问题来，拿到方法走，就是要管理学教授回答企业的具体问题而不仅仅是给予理论的传授。
我想每一种意见如果独立来看都没有错误，但是，我们需要回答不是谁对谁错的问题，关键的问题是，我们需要回到商学院的工商管理教育应该解决什么问题，管理学教授应该如何贡献价值。
如果以前面彼得•德鲁克的观点，管理学教授是需要作为知识工作者来界定的。因为从知识工作者的角度来看管理学教授或许可以让我们能够找到管理学教授的贡献。其实管理本身就是研究和阅读的对象，所以管理本就是一门学问，如果管理不能够表现这个特性，我们就只有极少数的天才才懂管理，其他人却无法复制。
正如泰勒的科学管理的出现，让很多人懂得如何提高生产效率，如何进行大规模生产管理一样，管理学教授所需要做的正是如何让管理实践中的有效东西能够知识化，可复制，这正是管理学教授的责任。
所以管理学教授一定要注重对于这个责任的贡献，也正是基于这个责任，理解工商管理教育的意义正是在于能够透过学习和传授，使得管理的经验曲线成为学习曲线，使得管理理论和知识成为常识。正是基于这个责任，管理学教授需要充分的理解管理理论与管理实践之间的差距和内涵，需要充分理解环境和变化，必须充分理解作为管理者和企业家的学生的特性和面对的困难。
管理学教授能贡献什么？
所以管理学教授必须回答对于这些学生“我能贡献什么？”这个问题，而对于这个问题的回答，正是管理学教授的价值所在。也正是基于对这个责任的理解，在我从事工商管理教育的10年间，不断的寻求自己作为管理学教授所能展示的价值，总结为以下四个方面：
第一，让管理者反思
大学是一个反思的地方，是一个从经验中抽身出来并从中学习的地方。管理者或者企业家回到商学院，就是回到一个可以反思的地方，在这里可以暂时离开日常事务，离开商业环境，进入到一个纯粹思考的环境里，可以让管理者脱离开经验而进入到纯粹的学习中。
但是这种学习不是理论和知识的灌输，而是静下心来反省自身。不是对于理论和知识的掌握，而是在相应的理论和知识的理解中引发自身的震动。
如果不离开日常的商业环境，管理者无法清醒的思考所作所为，无法系统的思考问题，回到大学，回到商学院，管理者会进入一个学习的状态，不再关注事物本身而是关注事物之间的必然联系，所以管理学教授需要做的是，引发学生们具有批判性的反省、抽身出来重构自身的管理框架、用理性的、逻辑的方式审视自身的行为。
不管管理者或者企业家从前以什么样的习惯进行管理，也不管这些学生以往如何选择，回到管理学教授的课堂里，这些学生一定会在管理学教授的引导下理性而系统的审视自己原有的管理习性，更能够在管理学教授的引领下自己评判以往管理行为及选择的依据是否合理和有效。
古代有句谚语：“最好的境界是，知道自己知道；次之是，知道自己不知道；再次之是，不知道自己知不知道；最糟糕的则是，不知道自己不知道”。这句谚语十分符合管理学教授的境界，也符合作为管理者学生们的境界，只有双方达到不断提升的境界，商学院的作用就得以发挥。
第二，传授分享而非知识
卡耐基•梅隆大学的罗伯特•凯利多年来一直向来自不同公司的员工调查一个问题：“你做工作时百分之几的知识是你自身所具备的？”在20世纪80年代中期，答案基本固定在75％；而在21世纪初，这个数字已经滑到了15％。这种变化一方面体现了学习的重要性，也同时表明我们越来越依赖于他人提供的信息和技能，管理学教授也不例外。
管理学教授必须明确自己与知识之间的内在联系，教授的角色更像是一个主持人，在主持人的带领下，每一个参与者都能够充分发挥自己的能力，知识正是在这个全员参与的氛围中流动。所以，管理学教授所需要做的，不是传授知识，因为我们自己的所能够掌握的知识本身就很有限，我们也需要在与作为管理者的学生们身上学习到知识。
如果管理学教授能够形成一个分享的学习环境，而不是传授的学习环境，对于管理学的知识的理解会更加充分和有效。衡量商学院课程的效果不是管理学教授讲授了什么，而是学生们学到了什么。如果这样理解商学院课程的特性，就更需要彼此分享知识。
之所以出现人们对于MBA的置疑，很大程度上是因为管理学教授以传授知识为己任，认为教授是管理知识的化身，管理者是学生的化身，这样的结果恰好带来反面效应，不仅学生们没有真正学到知识，相反管理学教授也没有能够真正理解管理知识，因为无论从任何一个角度看管理知识，都必须清楚它的特性：源于实践。
第三，教晓综合而非分析
回到商学院学习管理，最为直接的感受是所有的管理课程都被独立的界定了出来，每一门课程都有自己一个独立的体系。当然我们同意管理的很多问题都掩盖在细分当中，如战略管理、营销管理、财务管理、生产运作管理、组织管理等等，因此在管理现实中，管理者会因为陷入在具体的事务中，并被这些细分的职能所蒙蔽。但是管理不是细分是综合，管理不是职能是实践。
如果管理学的教授还是执着于细分每一个课程，并以每一个独立的课程考核作为评定教学的标准，那么所培养出来的学生一定是无法面对现实管理世界的，也许这样说有些偏激，但是我们需要更清晰的认识，更综合的认识管理所面对的事实。
亨利•明茨伯格说：综合是管理的真正精髓。事实也是如此，在他们自身的环境中，管理者必须以连续的远见、一致的组织、综合的系统等等形式把事物组合在一起，没有一个管理者能够仅仅解决战略的问题而不需要考虑如何构建组织结构，如何选拔人才，也没有一个管理者能够用市场的成绩来解决所有的企业问题，企业总是一个有机体，总是牵一发而动全身。这也正是管理如此的困难和如此有趣的地方。
因此如何掌握系统而非部分，如何综合而非分析是管理者必须有的能力，也正是需要系统的能力，管理者才需要回到商学院，整体、系统的看问题，把握系统的方法和工具。管理学教授所能贡献的正是系统的理解事物方法和工具，透过工具和方法学生们可以借助于综合的视角去做具体的分析从而得到系统的、全局的结论，如果仅仅是在分析本身，没有提升到系统、综合的程度，学生们的学习会断送了管理。
在多数情况下，一个管理学的教授能够培养学生们的系统思维能力，综合的看待问题，整体的把握事物，具体的解决问题，这个教授应该是一个合格的管理学教授了。
第四，启发思考而非解惑
从20世纪90年代中期开始，人们开始了构建学习型组织的活动，很多人都认为这是企业组织的事情，但是我更倾向于这是管理者个人的事情，因为真正的学习型组织是个人学习与组织学习的互动，当每一个人能够真正学习并分享学习的时候，组织学习才会实现，只有组织学习能够实现，个人学习才发挥价值。
但是个人学习和组织学习的互动不会自发的形成，这种互动关系需要管理者的推动，而管理者回到商学院的最大的好处是个人学习和组织学习能够相互辉映，在商学院的环境中形成这种互动的能力和习惯。组织学习多带来的宽度和深度都是有目共睹的，正如我们很清楚的“脑力激荡法”，一个独特的创意和解决方案存在于多个人自由的表达和不受限制的想象力发挥中，这是个人学习永远达不到的高度，我们确信一个人能够学习到很多知识，但是无法上升到一个无限的空间，而借助于组织的学习，可以使个人能力完全无法达到的事情变成了可以达到的结果。
让个人学习和组织学习能够发生联系的正是管理学教授的作用。正如人类认识自己的“斯芬克司之谜”一样，任何管理的疑惑的解答最终都是提出疑惑的人自己才能够得到答案，这个答案只有存在于学生们自己的内心之中，管理学教授没有答案，也不可能给出答案。相反管理学教授可以通过启发所有同学的思考，让学生们自己找到答案。
GE的事业部制不是管理学当中学到，而是GE自己寻找到的解决问题的答案；三星的“除了妻儿，一切皆变”的变革理念和方式也是三星人自己寻找到的答案；海尔的“相马不如赛马”正是海尔解决人才培养和选拔的答案。这些都不是管理学教授的功劳，而是管理者自己的功劳。
我自己讲授管理课程已经10多年，也几乎认为知晓了很多管理者的困惑或者疑惑，早期我也力图解答学生们的疑惑，也认为管理学的教授应该做这件事情，更以古训要求自己“师者，所以传道、授业、解惑也”，但是回顾这10年的教学历程，知道管理学教授无法做到这一点，能够解惑还是管理者自身。
学生们正是在教授的启发下，相互探讨，相互学习，理解书本、理解案例、理解同学的经验，在相互的探讨中得到启发。当管理学教授能够启发学生们的思考的时候，他们自己会找到答案从而解决自己的困惑。
