在我过去十几年的咨询培训生涯中，研究了近1000家企业，其中有３分之１是有深度研究价值的企业，根据企业的特点，我把所有未来的企业分成四种角色：想跳舞的大象、行业领头羊、十亿独角兽、创业蚁群。
四种动物型企业
1、想跳舞的大象
指拥有足够大的规模、足够多的员工的企业，既可以是国企、央企、跨国巨头，也可以是经营得很成功的民营企业。
2、行业领头羊
指在细分领域至少有10年以上的耕耘，行业排名在前5名，或者已经上市的企业。这批企业虽然以传统企业居多，但却是下一个5至20年经济格局变局中不可忽略的强大力量。
过去的互联网一直是消费互联网，所以新兴企业跑得比较快，传统企业普遍都在守势，但是我们知道未来引起爆发性增长的注定是产业互联网，恰恰传统企业拥有产业价值链、更懂得产业。
3、十亿独角兽
指创业时间并不长，但是估值超过10亿美元的企业。独角兽通常具有鲜明的技术或产品优势，它的商业挑战在于商业逻辑是否走得通。我们知道一个规律：一个企业业务发展势头足够好的时候，在一定程度上就可以掩盖管理的问题。
4、创业蚁群
在双创的带动下，即使二三线城市，也产生大量的孵化器，每个地方会出现几千个创业企业，还有大量大学生纷纷加入创业队伍。这部分被我称之为创业蚁群。
四类动物的共同挑战：创新战略与创业人才
这四类企业通常会进行杂交。接下来我们看看前三类遇到的战略和人才挑战。
1、想跳舞的大象
我们今天处在一个技术挑战、加速回报的互联网时代，互联网已经和水电行业一样成熟，但是还有更多的新技术会在各个垂直行业涌现，企业的挑战就会非常大。
在过去的一年，央企在经营上遇到了极大的挑战，比如能源型企业，他们原来的模式更多是B2B。这个时候我们看到一个现象：央企原来以强大的资源和战略规划组成，但是今天的央企负责人表示去做一个未来5年的战略规划已经不可能也不现实了，市场变化太快了。
如果在过去的5年去创新、转型，对有的企业是锦上添花的，但是今天它们的关键已经是要解决几万人、几十万人的吃饭问题，已经变成生存问题了，这是最高层的管理者从内心深处发出的声音。
2、行业领头羊
行业领头羊转型中的困惑和想跳舞的大象有高度的相似性。我做了很多领头羊创始人或CEO的调研，区别于传统战略咨询公司会把大家关起来，然后动脑风暴，最后写一个发展报告，我们使用教育的手段，就是苏格拉底提出的助产士概念，让高管自己通过研讨的方式把孩子生出来。
我们平常看到很多企业家有深度抑郁症，他们最大的困惑是已经做成细分行业冠军之后，发现一个85后创业者的公司从另外一个角度切入它的市场，而且估值比它还高，它过去积累的优势不再成为优势，不再符合趋势，不再受资本的青睐。因此它希望自己创新的战略和商业模式更加清晰，同时找到新的团队，支撑下一个支点，它的优势是想干就干，没有大象的束缚。
在互联网时代，一定要找到一种通道，接触最终的海量用户，也就是典型的社区模式，你原来的轮子还在跑，但还要有新的轮子可以跑，所以最好的方式是和互联网社区进行合作，甚至是战略合作，比如大姨妈、土巴兔、聚美优品等等。这个时候我们可以感受到领头羊掌门人内心的强大动力，他们希望转变，希望拥抱新技术、完成商业模式的转型，同时通过资本和人才进行落地行动。
3、十亿独角兽
很多独角兽企业内部管理一塌糊涂，他们在利用潮水和趋势赌一个概率，他们不是第一次创业者，他们清楚如果公司内部没有一个合理的管理架构，就会在奔跑的过程中跑散了。
他们既在思考背后的商业逻辑，同时也在思考人员的高速扩张。很多创始人刚开始只想安心做一个产品，但是现在却要让他管理十几个VP（副总裁）和一大帮员工，这就是他们的困惑。
应对挑战的解决方案
对于大象和领头羊企业，企业掌舵人通常最关心的是转型和变革，也就是新的商业模式和战略能否符合趋势，战略能否走通，投资人能否支持。这个时候，很多HR做的工作通常和企业高层的意愿是断层的，没有考虑到企业自上而下的语言和目标是否一致，这是需要解读的。再往下剖析，希望就这几个话题进行深入沟通：
第一是战略层面：什么是战略？创新就是战略
很多人提互联网战略，产业互联网化，我跟很多企业沟通和讨论的时候，依稀看到很多方向：去中介化、社群、C2B、生态圈，接下来就看看是否可以走通。
第二是组织层面：柔性组织，今天的组织是嵌在新的时代画布下，所以要不断随着时代做出调整
内部的创业创新精神从哪里来呢？过去十几年是金字塔结构和一言堂，团队里面的人都是白马，突然老板就说内部要产生黑马和野马，一夜之间会产生吗？似乎很难。
第三是人才层面：新业务人才梯队如何建立？如何抢时间？
我至少见过1000个企业家，其中对HR满意的，不超过20个，关键原因在于外部环境变化太快，企业似乎永远找不到合适的人才，尤其越来越多的企业需要不断创新、二次创业，于是对人才的需求一直满足不了，那怎么办呢？办创业大学。
创业人才战略的出路——创业大学与创新生态圈
每个真正的企业家内心都有当校长的梦想，企业家普通关注的：领军人物和事业合伙人、新业务的专业人才、适应转型的中基层管理者、创业团队的布局的问题都可以通过创业大学去解决，具体地说，可以办三类创业大学：
第一种是“党校”，做领导力体系的。解决谁来做领军人物和合伙人，谁来摆平内部利益冲突的问题。
第二种是“军校”，不是等同于销售人员培训，而是为企业发展进行全面的岗位人才培养和选拨；比如大量新业务需要的新型人才；社区运营人才、数据挖掘人才、互联网人才；同时，现有团队里有哪些人可以抓出来，培养成转型的骨干、参与到新业务里面？如何让管理层上位？
第三种是创业学校，创业者是一群不同的物种，谁也不可能把小白兔培养成野马，我们要做的是把没有被同化的企业内、外部野马找出来，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，对野马进行培养和激发，释放人才的内在潜能。
这是最容易被大多数HR忽略的，他们的眼光都一致对内了，但是意识不到创业大学可以成为下一个时代的创新力来源，是可以招募到外部的创业者团队的。也许他们项目是不靠谱的，但人是靠谱的，只是没有资源罢了，让他们与企业结合，就可以共建出产业创新生态圈。
在产业互联网时代，企业需要人才，人才需要资源，我们只要把资源给靠谱的人，也许花费不用太大，就能找到企业下一个成长的引擎。大多数大象或领头羊企业很少关注这个版块。去年的创业邦年会，我们选了100家完成C轮估值的企业、100家资本、100个领头羊企业，专门促成企业完成这个对接。在未来，我们会更多地去这样做。
