对于承担销售任务的人（总监、部长、经理等）来说，是接受任务而不是花时间跟领导或者老板去讨论销售任务的合理性。要迅速把精力投入到“如何才能完成不合理的销售任务”上。我们唯有拿出完成销售任务的具体行动方案，从中争取公司给予最大的支持才是上策。
论证目标任务不是靠嘴皮子，而是通过种种方案展开。显然，不同的任务目标对资源的配置是不同的。究竟哪种资源配置方案是最有效的（取决于领导或者老板对当下经营和战略发展的综合抉择），企业内部是人、财、物等企业资源的配置，企业外部是渠道、推广、公关等社会资源的配置，这是论证的核心。
由于未来本身具有不确定性，因此，我们做行动方案中对未来的判断不可能十分精确，但可以在一定的概率范围内做出有效的管控。这一点往往被管理者所忽视，造成结果不可预测或者与计划偏差十万八千里。
把不合理变成可预期
上述中所谓的行动方案就是把不合理的销售任务转变成为可以预期完成的。要以时间和事项为双坐标来制订具体的行动方案。唯有在相应节奏的时间进度内完成对应的工作任务事项（必须要适当超前计划），销售目标才有可能预期实现。
所谓的完成对应的工作任务事项是指对完成销售任务具有决定性的关键事项。其核心是预计遇到的困难和预计碰到的问题，能够如期如法达标解决，以及行动中新出现的困难和问题的及时解决。一个人不可能同时解决几件关键工作事项，为此，做好关键工作事项的任务分配是有效的解决办法，能够保证时效性。在这一点上，把单兵作战转化为团队作战是最重要的营销管理模式的转变。
行动方案不是流水账，要找出关键问题和困难，并拿出针对性的办法予以解决，决不能“头痛医头，脚痛医脚”和“临时抱佛脚”。找出完成销售任务中预计遇到的困难和预计出现的关键问题，然后将困难和问题按照细节化、系统化、针对化的要求，采取切实可行的措施，这是行动方案能够落地、能够实施的关键。否则，方案与行动将成为两张皮。
每个人都要对行动负责
每个承担销售任务的人员都必须对自己的行动方案负责。显然，唯有行动方案成熟才能真正满足“负责”之说，否则，“负责”就是一句空谈。所谓的成熟是指对销售任务完成进程中存在的困难和问题，有清晰、时效性、可操作性的应对措施。为此，管理者必须对每个人的行动方案进行考核。试想：一个行动方案考核都不过关的人员，指望其在接踵而来的行动中如期完成任务是不可想象的。如同一个人开车上路，如果一开始就没有选择好行进的道路，要想按时到达目的地是不可想象的一样。因此，上级领导和管理者必须对下属的行动方案认真细致地组织评估，在评估过程中不放过任何不负责的方案和不能胜任的个人。
需要强调，行动方案是做法而不是想法。想法是思维打算，粗略的；做法是行动安排，细致的。只有想法，如同躺在床上，永远不可能到达目的地；唯有做法，如同驾车上路，采取具体的行动，才有到达目的地的希望。切记，唯有做法清晰可行可操作，才能高效（按时保质保量）并拿到结果。
业务人员的合格证是能够做出行动方案，且能够通过行动方案的考核测评。否则，便可认为该业务人员是不合格的。从这个意义上讲，有成熟经验的业务经理具有一定的优势，但是能够在一个新的工作环境中取得成功，同样是从一个新的起点面临一次新的挑战。
行动方案离结果尚远
我们不能指望一个测评通过的行动方案带来预期的结果。行动方案是我们完成销售任务这台大戏的脚本，要想不偏离预期结果，关键取决于管理者、操作者和保障者三者完美的配合，唯有节奏超前、节点准确、事项清晰，结果才能预期实现。这种完美的配合不会自动实现，唯有在行动过程的不断协调配合、检查监督和管控才能保证。
完成任务的节奏最好要快于过程中的节点，这样才能“从心所欲”。如同在马拉松比赛中，适当超前能为自己提供调整的时间和空间。行动方案为我们提供了检查和控制的蓝本，为此，对于一切偏离节奏、节点的人员，都必须一一进行细致对接、分析，找出薄弱环节或突破点，共同制定阶段性目标和措施，做到“一个问题都不能放过，一个有问题的人都不能放过”。
要重视动态过程管理
现在IT技术手段已经可以适时反馈工作信息，因此，有助于管理监控和适时决策。特别是时间、事项和人员的动态尤其重要，这实际就是行动方案的管理。
有人会以涉及员工隐私而反对现代管理技术工具的应用。但我们必须知道，员工在工作时间内没有隐私。如果管理有需要的话，在工作时间内，员工要适时反馈自己的工作情况和状态，这是员工的义务。
时间、事项和人员的动态管理中，人是问题的核心。人的核心问题不外乎态度和技能两个方面，而归根结底是态度。作为管理者和操作者，需要从这两个方面下手，尤其是工作态度，要进行全程监督、服务和管控。
动态过程管理的核心是解决任务目标差异问题。一切造成进度差异的直接因素，都需要纳入监控管理的范围内，并设法解决，尤其关键因素的优先解决。我们不能指望上级领导和其他部门主动解决，我们必须积极投入解决问题的每一个环节中，这样，才能促进问题的快速解决。除非我们对解决问题的每一个环节不甚清楚，这将导致问题或不被重视，或久拖不决。这将考验我们每个环节解决问题的能力。这之中，管理者一定要把握住：如果判断是下属的问题，一定要下属自己解决。只有这样，才能提高下属解决问题的能力，不要越俎代庖。
经验教训总结两不误
阶段性总结是一种很好的管理方法，核心是共性问题一起解决，个性问题分别解决。只要是关键问题，无论是共性问题还是个性问题，都必须解决，不留后遗症。这里特别强调的是共性问题和个性问题要同时解决。共性问题在集体沟通中解决，个性问题在单独交流中解决。
总结经验不是坐在办公室里听大家的汇报，而是要走到一线，认真调查了解提炼。走访片区及其市场是各级管理人员的一项工作，其核心是找出高绩效片区成功的经验，低绩效片区失败的教训。并在走访中不断推广经验，纠正失败的教训。管理者走访市场上前线，一定要围绕“找出成功经验，鞭策落后不足”展开工作。
我们总结经验是用来推广的，总结教训是用来避免的，推广经验就是对成功经验的坚持，否则，成功经验就会很快变成个人资产而不是共同资产，就不会成为共同的知识。要注意，我们推广的不是经验，而是经验中科学的部分、规律的部分。总结教训也是同样的道理。
总结经验中，要发挥榜样的力量，适时宣传榜样，向榜样看齐，传递正能量。这之中，切记不能走形式。否则，榜样的力量就会变成一阵风，很快变成过眼烟云。
总之，要想取得好的结果，必须要有好的开始，之后，步步为营。最好的结果，要靠管理者抓出来，要靠操作者做出来，要靠保障者供给出来。销售任务是否完成预期结果，不同的人结果可能出现不同，其差异最终取决于每个人的态度和技能，本质上取决于人的态度。
