目前，在白酒消费低迷，消费者理性回归的情况下，酒企市场策略不应还停留在过去，要做到“因时而变”。
由“渠道为王”变向“终端制胜”
新经济周期要求白酒企业最大限度地贴近消费者。所以，未来白酒企业和酒商营销渠道必须下沉，白酒企业只有更多关注“人员、投入、产品、市场”，减少中间利益链条，在管理上直接下沉到县级一级市场，在组织服务上要落实到乡镇一级市场，并做到直控终端，才能够保证持续发展。
直控终端是指无论厂家，还是商家，必须将服务做到终端网点。组织服务下沉到乡镇市场是指先区分乡镇核心深耕市场、重点上量市场，并将城区核心店与非核心店进行平行管理的模式，直接深耕细作到终端。终端控制是指厂家要跳过二批或分销商直接面对终端网点，这是白酒企业必胜的关键。
由“垄断赢利”变向“扩张赢利”
高端白酒企业以往通过发展区域独家代理，控制市场区域、产品和价格的方式来获利。但现在这种模式已经不符合市场发展的需求。而“小而美”的品牌，或大众化价位的产品，再通过一个产品差异化或品牌个性化的大单品实现多市场、小份额式的高速增长的方式已取得不错的成绩。另外，通过区域市场密集代理的方式分区域进行市场运作，在聚焦市场的同时提高覆盖率和占有率，做深做细做透市场的扩张式方式也取得了赢利。 ???
由“中高端品牌”变向“大众化品牌”
随着公务消费市场的萎缩，白酒企业必须向商务消费、个人消费市场调整，中低端市场和大众化产品成为争夺的战略重地。
要扩大“大众化品牌”的份额，酒企首先要改变品牌提升的方式。以往“土豪式”的传播方式必须压缩。而针对消费者、终端网点的促销，特别是“落地式”灯箱、门牌、产品生动化等与消费者互动式的宣传投入将被加大。新媒体从尝试性投放会扩大到规模性投放，品牌创新将步入新的阶段。其次，酒企要关注在产品结构上的增长，聚焦百姓买得起、乐于买的产品，走好“亲民路线”、打好“亲民品牌”。
而针对高端品牌开发大众化消费市场的品类不宜过多，应集中优势力量主打一种单品，形成规模效益。做到一方面能够抢占大众市场，以高打低，取得竞争优势；一方面能够避免模糊消费者对品牌形象的认知。而针对中端或大众化品牌开发大众化消费市场，可以对现有品牌进行分类管理，发挥其优势性强的产品特点，使其产销规模最大化。
由“维护经销商利益”变向“研究顾客价值”
白酒企业战略的实施要解决三大问题：一是“在哪里增长”问题，通过聚焦战略来完成；二是“如何实现增长”问题，通过营销创新战略来完成；三是要搭建“在哪里增长”与“如何实现增长”的桥梁，这个桥梁就是价值驱动战略。所以企业一切工作都要回归到顾客价值这个核心层面。
以往的白酒企业比较关注一级商、二批商的利益，认为只要有产品和通路，就不必担心产品的售卖。但注重顾客价值不仅仅是注重经销商利益的维护，更要关注企业上下游利益相关体的需求和普通消费者的需求。
营销网络由“传统”变向“现代”
现代电商营销中的“现代”有两重内涵，一是白酒消费要迎合现代年轻人的消费需求，走“白酒年轻化”的市场运作思路；另一个是改“传统”为“现代”网络营销。
白酒年轻化就是把白酒本身的魅力，通过年轻人能够接受的形式表现出来，而不只是换一个包装或标志。比如，目前市场上出现的容量小、包装时尚、价格亲民的“小酒”就赋予了现代内涵。
现代电商营销网络是在白酒生产企业与酒商、消费者之间搭起一条现代营销网络的桥梁，通过这一桥梁来改变传统营销网络。这些桥梁，包括通过微博、微信、大数据、移动互联网、社交网等现代新媒体传播方式，与消费者进行有效的互动和沟通，及时吸收消费者的反馈意见，做好产品与服务的改进，让品牌深入民心，强化消费者对白酒的购买欲望。
由“单一战术”变向“系统策略”
白酒企业原来通过广告投入、招商、有奖销售、搭赠等方式来提高销量的方式现在显得越来越乏力，市场竞争需要系统营销策略的运用。这些系统营销策略包括：适合的产品策略、价格策略、推广策略、招商策略、厂商合作策略、服务配送策略等。
以农村乡镇市场为例，各个乡镇市场的差别很大，酒企首先要弄清楚各个乡镇市场的消费特点，针对这些特点采取系统营销适用策略，其策略的核心是要体现“尊重”这两个字。围绕这个宗旨，白酒企业采取的是中低端或大众化且口感针对性强的产品策略。系统推广策略是：1.选择有一定声誉、老百姓熟悉的批发部老板现场推荐产品并谈体会；2.开展乡村路演，在现场进行“有奖销售”；3.及时抓好配送服务工作，在操作这类市场时，终端的分散和销量的不稳定会增加产品配送的成本，需要厂家在县级经销商操作和“渠道下沉触角”中发挥真正的作用；4.针对独有的小商店、小卖部，乡镇批发部等特定消费场所采取积极主动的售后服务策略，因为会获得“民心”。
挖掘营销创新是白酒企业在未来市场竞争中实现销售增长的一大趋势。比如，越来越多的白酒企业开始关注体验营销；以卖葡萄酒的方式卖酱酒都是营销创新和体验的一种有效方式。
由“扩大影响力”变向“激励营销团队”
为尽快打开市场，酒企往往比较关注市场投入，而忽视企业内部营销团队的激励投入，从而挫伤或打击了营销人员的积极性。一般而言，营销团队激励投入应该占整体市场投入的30%左右。当然，团队激励投入在设定目标时要注意：1.让团队对企业前途充满信心；2.用共同目标引领营销团队；3.把握“跳一跳，够得着”的目标原则；4.制定目标时要做到具体而清晰；5.要规划出目标的实施步骤；6.平衡长期目标和短期任务；7.从个人目标上升到共同目标；8.让当事人参与目标的制定工作；9.避免“目标置换”现象的发生。
由“厂家强势”变向“厂商平等”
在以往厂商合作中，酒企特别是高端白酒企业很强势。随着白酒消费的低迷及竞争的激烈，白酒厂家必须放下姿态，平等对话。从对等、合作、双赢的角度来发展或开发区域经销商，真正实现厂商一体化，只有这样才可能实现“必胜”的目标。
由“独家代理”变向“密集代理”
密集代理是白酒企业实现扩张式赢利，提高市场覆盖率和市场占有率，实现单品规模效益突破，营造销售氛围的一种可行、有效的方式，特别是具有一定网络、资金、队伍和理念的代理商数量的增加，对销量业绩的贡献更为重要。但密集代理对管理者的要求很高，从这一角度而言，白酒营销的关键还是人，人的核心是管理，而不是战术和战略本身，因为再好的战术与战略，没有管理和人的执行力也是无法实现的。
在转型的过程中，一定要将销售区域、产品品种、产品价格、产品结构分开，并通过深度分销或深度分销模式来运作市场，防止出现产品价格的不稳定和冲货现象。
由“低价操作”变向“深度分销”
目前，摆在白酒企业面前的是转型、建立自己的营销队伍和服务体系，并根据市场需求做出相应的产品。这就要求企业在保证品质的同时，从销售渠道和市场营 销上不断地去创新，赢得市场和消费者信赖。而“协同深度分销模式或深度分销模式”是急需要实施的两种模式。
一、省内县级市场采取厂家为主的深度分销模式。该模式下，经销商的职责是：1.完成公司的一级商打货，做好仓库管理；2.按“三固定”原则送货，并做好对终端的售后服务工作，提升直供率；3.协助公司业务队伍达成公司的各项策略指标和终端基础工作；4.参与热点谈场，并承担热点一定比例费用。该种模式下厂家的职责是：根据每个渠道的终端数及市场容量配置相应的主管、业务员。职责内容是：1.公司业务人员负责市场的开拓和维护；2.按照公司策略，推进各项指标的达成；检查和跟进经销商的服务并做好考核；3.促销活动的策划、执行，对活动效果负直接责任。
二、省外市场或省地级市场采取经销商为主的协同深度分销模式。深度分销与协同深度分销的最大区别是业务员队伍，前者属于厂家管理，后者属于经销商管理，厂家协助管理。该模式下经销商的职责是：1.按厂家要求组建自己的配送队伍、业务队伍，并设立相应的管理人员；2.负责市场的送货和各项服务工作；3.依照厂家对市场的操作要求和设定的策略指标，进行市场的开拓和维护；4.按厂家要求对配送队伍及业务队伍进行考核和整改，提升工作效率。该模式下，厂家的职责是：根据区域和渠道设置相应的主管，职责包括：1.指导和跟进经销商按公司要求进行市场操作和维护，对经销商业务员进行指导考核；2.定期对经销商进行厂家策略及市场操作的培训，提升经销商队伍能力；3.对市场上发现的问题，及时督促经销商整改，并跟进整改达成效果；4.负责每月促销活动的策划、通知和方案的报账。
深度分销中的“深”的把握：1.要渠道扁平化，减少中间环节；2.价格体系稳定，不能存在低价抢客；3.由于终端价格稳定，客户利益就受到了保障；4.要掌控终端资源，要求业务员每周至少拜访一次；5.要控制窜货；6.要及时应对市场上存在的问题。
总之，白酒企业要适应目前的市场竞争，就必须学会“改变”，只有“适时而变”才是企业发展的永恒主题，也是企业取胜的法宝。
