宁夏《营销》杂志刊文：品类多元化，美的生VS格力死

　　格力乱了，乱了自己的阵脚了。　　在更多人的印象里，几乎说到格力，都是空调的代名词，这意味着格力是中国乃至世界上做空调最成功的企业，而事实上，格力也是凭借着在这个品类中的成功，在众多家电企业中脱颖而出，建立起专属于自己的市场地位，最终获得了成功。　　但是，现在，似乎格力乱了。格力开始进行品类多元化，开始做冰箱了。即便这个冰箱不是属于格力自身的体系，而是进行外部收购的体系，但是，这对于格力来说，也许不是好事。　　一、多品类的实施本质是为了保障业务的增长　　格力做空调，太累了，各个品牌都以蚕食格力的空调市场为目标，格力在注重自身品牌价值提升的同时，也在不断提升科技力量的价值，似乎想要做出因为格力的技术领先而最终产品领先的格局，但是格力错了，技术的领先并没有形成对格力的保护，反而给更多的竞争对手一个竞争的方式选择，比如美的就直接采用了对抗竞争的模式，当格力说省电30%的时候，美的以更大的声音说省电40%，以至于目前强调的一晚上一度电。可以这么说，格力在这种竞争方式下，所能采用的解决方案非常有限，一筹莫展，最终格力只能淡化、弱化直至不再发出省电30%的声音。　　如果空调竞争已经到了如此激烈的程度，而格力对于自己空调能绝对取胜的把握也越来越小的时候，格力需要为自己的业绩增长找到新的支持点，这就意味着进入不同的业务类型。　　说实话，格力如果说不羡慕美的的千亿规模，那绝对是鬼话。所以，品类多元化，这是格力战略的一个重要过程，但是这个过程对于格力，究竟是生路还是死路？　　二、格力在谨慎中前进　　格力对于自己品牌的影响力是非常清晰的，如果是有一天格力出了的其他东西，那对格力来说，是一个灾难，消费者对于格力=空调的理念会在一夜之间就奔溃，也就会直接影响到格力的空调业绩。空调业绩对于格力来说，那是碰不得的禁区，那是企业赖以生存的立身之本。　　也正因为格力对于自身品牌有着深入的认知，所以在品类多元化的过程中，非常谨慎的采用了多品牌战略，晶弘冰箱相对来说还是一个独立的品牌，虽然最终采用“格力晶弘”这个联合品牌是发展的必然，但是可以看出，在现阶段，格力还是疑虑冰箱对自己的副作用。　　格力的品牌发展逻辑是这样的：　　1、 格力是空调的顶级企业，格力就是空调；　　2、 空调是需要科技的，因此，格力的科技领导着行业的发展　　3、 格力是具有极高科技含量的电器企业　　4、 格力渠道有售晶弘冰箱，业绩开始额外增长　　5、 消费者认知格力渠道中有冰箱，形成真正的认同，淡化格力=空调　　6、 逐步弱化晶弘品牌，实现联合品牌，成为格力晶弘　　7、 强化消费者认知，格力是高科技电器企业集团，产品与生活相关　　格力的整体品牌发展路径是正确的，但是实施的过程中，如何能弱化晶弘给消费者带来的负面影响，这是格力必须正视的事实。在转变的过程中，格力在未来的一年内将面临巨大的危机，究竟格力是继续传播空调的价值与技术含量，还是弱化格力在空调领域的价值？　　如果强化在空调领域的价值，意味着格力必须为保证空调业绩而持续努力，正路还是空调，短期内不能进行品类多元化，也就不能放大多元化产品对于格力的业绩贡献价值；　　如果是弱化在空调领域的价值，而是改成一个具有高科技的价值体系，那对于美的来说是天赐良机，会直接用精准狠的产品定义模式，强力抢占格力所空出来的心智空间，迅速将格力挤到被动的境地，甚至会造成对格力核心业务的致命一击。　　格力必须谨慎，就如在弹药库玩火，稍有不慎，灰飞烟灭。　　三、格力进行单品牌多元化必败　　格力不同于美的，两个企业的发展有着不同的历史背景。　　美的，从出身就是一个以模仿为产品发展思路，以“生活家电大品牌”拉动消费者认知的优质形象企业，他们对于消费者的拉动，根据不同阶段主流产品的关注而及时跟进，因此，在消费者心目中，并没有明确美的=电扇或者美的=冰箱，当消费者不存在对于美的的认知固化下，消费者只相信美的就是大牌，就是名牌，就是真正掌握科技力量的企业。可以这么说，美的是一个背书品牌的性质，只要说到美的，就能想到品牌响，科技足，产品过硬。建立起这样的背书品牌，如果不是在特定历史条件下，现在已经很难如此建立了，即便建立，也是要付出巨大的代价。　　而格力的品牌建设，比美的要精准，在阶段竞争中，格力优势明显，但是进入到生活大家电这个领域，格力并不占优势。　　格力=空调，这是格力的价值，也是格力的牢房。当格力在空调就是格力这个领域喊声越大，他们任何非空调的产品都将遇见难以企及的困难。可以想象消费者面对格力的冰箱时的态度：格力的冰箱，能制热吗？是不是把空调技术放上来的啊。如果消费者质疑，那就意味着格力的不被认知。　　对比两家企业的品牌结构，就很容易发现各自的成长基础不同，因此可以判定，结果也必然不同。　　我们可以发现，美的的业务与品牌有着高度的匹配性，这意味着美的可以给消费者更多的期待和选择，是一个和百姓生活密切相关的企业。甚至可以说，美的将自己的品牌建立成一个平台，在这个平台上，只要具有自己的一定功效，只要能对消费者有着一定的价值，都会逐步被纳入到这个平台上来。　　消费者对于格力的认知，则是认为格力越来越专业，如果要找空调，当然要选择格力。　　消费者相信格力的专业，所以才会选择格力的空调，但是并不意味着相信格力的其他。　　现在的美的和格力，就如两个学者，一个饱学诗书学富五车，一个精通技艺强于技能。如果主人要盖房子，当然找有专业技能的学者完成专业的事情，可是盖好房子以后，当然找学富五车的学者去聊天了。　　格力的品牌，只能让消费者在特定时间想到他，而美的品牌，则让消费者会时不时的想起他。　　从消费者对于两个品牌的联想认知可以发现：　　格力——一个专家——专业但是离我较远，特定时间我需要，更多时候我不要　　美的——一个主妇——不一定专业，但是时刻都在身边，熟能生巧，更贴近人心　　在这样的背景下，如果是用格力这个品牌实现品类多元化，那就是想要消费者强行接受一个价值：“如花”真的是美女！　　格力，如果用单品牌多元化，必败　　四、格力多元化如何成功？　　格力作为专业领域中最成功的企业，当然不愿意被天花板挡住发展的路，早晚进行多元化，是必有的路径。　　这就意味着格力的战略，必须多元化。那么，如何才能保障格力多元化路线的成功呢？　　1、 独立品牌的运作　　格力作为一个专业品牌，更是一个专业平台，如果是采用格力这个品牌进行多元化，会弱化这个专业形象，对于格力是弊大于利。因此，必须采用与格力无关的品牌进行多元化，例如晶弘冰箱，在较长时间内必须去格力化，不仅不能采用联合品牌的方式，更不能指望在格力现有渠道（专卖店）进行销售就能获得规模收益，与格力脱离的越干净，越有大家都活下去的可能；　　2、 格力构建生活平台的虚拟品牌的逐步建立　　格力是一个过分务实的品牌符号，因此，格力这个品牌等于已经被固化了。格力集团可以在格力这个名称之外，找到一个虚拟化的平台名称，就如曾经一段时间的“王老吉，加多宝制造”一样，创造出一个新的平台。“格力，被全球顶级家电品牌***收购，***作为全球领先的家电品牌，为创造更美好的生活而精益求精”。在这个新的平台建立的过程中，用格力为新的平台做加法，加强新品牌的力量而并没有弱化格力品牌的力量。这样，能逐步建立一个新的平台。　　本质来说，建立以格力为核心的品牌，只能以格力为支持点，向上建立更大的品牌，而不能以格力为基础，向下延展更多更细的品牌。　　3、 格力全渠道的建立　　格力作为中国最专业的品牌之一，专卖店是其重要的渠道，曾经与国美等终端平台的矛盾，导致了格力的渠道单一化。这也束缚了格力的发展，尤其是多元化发展。　　没有永远的敌人，只有永恒的利益。如果格力能在渠道层面进行扩展，这对格力来说，是更重要的战略步骤。当然，为了防止不同渠道的产品价格混乱，完全可以采用特有渠道供应特定产品的模式，适当的缓解不同渠道间的对立。　　4、 改变格力的运营架构，成立多事业部制　　不同事业部有不同的做法，不同的做法有不同的组织。　　以业务形态、渠道区隔和品牌模式的差异，形成不同品牌的独立运作，最终进入到不同业务类型的独立运作，这对于格力是至关重要的。　　对于格力，不仅要有独立的事业部进行不同的业务支持，更关键的是未来在集团掌控领域，要针对不同的业务和品牌，不仅有着实际的管控，也要有着适当的放松，格力，作为最终隐藏于大部分业务之外的一个投资者背景，更能实现格力的王者之路。　　我们可以展望格力的多元化之路，按照下图进行运作，阵痛是暂时的，但是长远一定获得成功。　　我们真的希望，一个成功的民族品牌，能更有国际的视野，不仅是有着业务的多元，更要有这经营的多样性，品牌的延展，一旦不能带来更多的利益，甚至可能迅速消亡。祝福格力！