长久以来，实务工作人员和专家一直在争论，哪个指标最适合用来评量服务组织的绩效。最有效的是顾客满意度、净推荐者分数（net promoter score）、顾客努力值（customer effort score），还是其他指标？虽然短期内这方面的辩论不可能尘埃落定，但我们要指出，最糟糕的服务衡量指标是：平均处理时间（average handle time，AHT），这主要是衡量通话的长度，或者更简单的说，指交谈的时间。
AHT一词存在的时间，和电话的历史差不多一样久。大部分公司中，服务部门是成本中心，因此，长久以来，服务单位的领导人把AHT当成重要的工具，用来节制员额编制，因而也可用来抑制成本。所以也难怪在客服人员的计分卡上，这个指标占有举足轻重的位置。走进一家公司的客户服务中心，不难看到墙上挂着「员工绩效排行榜」，以公开排名的方式，表彰AHT最低的员工，并让那些速度缓慢的员工感到难堪。
为什么AHT是不好的服务衡量指标？有三个原因：
AHT是古老的服务世界遗留下来的。自从有了稳当的自助服务可供顾客选择采用，顾客服务已大幅改变。公司网址、讨论区、Youtube影片等选项产生的影响，是它们处理掉复杂度低的问题。顾客的问题到最后如果需要人来处理，都是复杂的问题，顾客没办法自行解决。AHT可能是衡量处理简单问题绩效的好方式，例如，更改地址、余额查询或交货追踪，对这些工作来说，处理量是最重要的，但是，衡量处理量却是评估处理复杂问题绩效的差劲方式，因为复杂的问题照理需要花更长的时间去处理。现在，重要的是「客服人员是否解决了顾客的问题？」而不是「这位客服人员多快让顾客挂上电话？」
顾客也能感觉到客服人员在赶时间。当第一线客服人员受到激励要降低AHT，而且，如果他们晓得在顾客身上花太多时间，会遭到主管责备，那么，他们多半会匆匆结束互动，即使顾客的问题，需要更多时间去处理。顾客也能感受到这种匆促的情况。在我们进行的焦点小组访谈中，顾客表示他们最大的挫折来源之一是：感觉受到的对待和其他人都一样，是很机械化的对待方式，而且客服人员试着要他们赶快挂上电话，而不是花必要的时间，确保他们的问题得到解决。顾客感觉他们是被「处理」，而不是得到协助，使他们觉得这个体验令人心力交瘁，我们的研究显示，这会压低顾客满意度（根据常理判断也会是如此）。
AHT是个文化杀手。居于领先地位的公司晓得，如果让客服人员在与顾客互动时运用更多判断，就能创造更好的成果。这些公司并不要求客服人员自行把事情处理好，而是鼓励他们共同把事情处理好。我们把这种情况称为「网路判断」（network judgment）。在我们进行的一项研究中，只有9％的客服人员说他们的工作环境是如此，但在这种环境中工作的客服人员，往往会有优异的成果。根据生产力和顾客体验指标，他们的绩效，比在一般客服呼叫中心工作的客服人员高50％。营造这种环境相当困难。要做好这件事的步骤之一，是向客服人员发出清楚的讯号，让他们知道领导人信任他们自行判断。照章行事、以检核清单为基础的品质保证、最糟的AHT，都向客服人员发出恰好相反的讯息，显示公司希望他们完全按照公司规定的去做，而且速度要快。
尽管AHT有这些明显的问题，经理人却不愿意删掉客服人员计分卡上的这个衡量指标。大部分经理人担心，这么做会导致通话长度激增，因而加重成本。但我们的研究显示，这种担心毫无根据，因为和我们合作进行研究的许多公司表示，取消这个衡量指标，对成本几乎没有不利的影响。卫斯特费尔德保险公司（Westfield Insurance）全国顾客服务领导人吉尔．史帝文斯（Jill Stevens）告诉我们：「我们本来认为，删除客服人员计分卡上的AHT之后，它可能会上升。起初确实如此，但三个月内便下降了。向上呈报处理和回拨电话的次数也减少。客服人员告诉我们，他们的注意焦点，从盯着时钟，转移到注重积极倾听和解决顾客问题。AHT现在只用来当成预测和规画的指标。」第一忠诚（Loyalty One）营运顾客关怀主任夏伦．史泰恩斯（Sharon Stines）附和这种说法：「我们的流程和衡量指标，目标在于花费正确的处理时间，而非最短的处理时间。因此，我们衡量客服处理流程、用来评估和解决顾客问题的步骤，这种做法，让我们的客服人员能专注解决问题。」其他的服务单位领导人告诉我们，停止提报客服人员层级的处理时间之后，他们的效率不降反升。
在评估客服呼叫中心的组织绩效，以及了解客服呼叫中心的成本驱动因素方面，AHT仍是个实用的指标，但是，把它放在客服人员的计分卡里，或是根据客服人员的通话长度，来公开奖励或羞辱他们，都是过时的做法，那是因为过去服务部门专注在互动或工作产生结果的速度，而非互动或结果的品质。在今天的服务领域里，企业必须要求客服人员更加重视把事情做对，而不是做得快。
