谈呼叫中心如何做到的精细化管理

　　从粗放式管理到精细化管理，呼叫中心管理者首先要选择在人力资源上突围。他认为，呼叫中心的管理首先就要保证人员的稳定性，尤其是新员工的流失直接带给企业的更是净成本的损失。目前众多的外包呼叫中心仍在粗放地进行运营管理，在激烈的市场竞争环境下，很难最大限度地满足客户对服务的要求，降低运营成本，达到盈亏平衡点。在客户难以接受较高外包价格的情况下，向内部运营管理要效益正逐渐成为呼叫中心管理者们的共识。江苏亿伦作为全国一线外包呼叫中心，越来越关注现场管理模式这一环节。 　 　　情绪是情感的表现方式，无论你开心或是悲伤，都会通过情绪体现出来，在呼叫中心这样以电话沟通为主要沟通方式的工作机构，我们与客户之间不见面，只通过说话来进行交流，情绪在此中起到了很重要的作用。根据调查，在客户投诉中，有不低于70%的投诉是因为座席代表的态度问题（情绪问题）引起的，有25%的投诉是无理投诉，只有5%是座席代表业务答错导致的投诉。那么，在呼叫中心现场管理中， 　　尤其重要客服代表因素，呼叫中心的工作方式单一，升职空间有限。成百上千的人坐在一幢楼，戴上耳唛，面对显示器，每天的工作内容相似，工作方式相同，如此机械性地重复换成任何一个人都很容易丧失工作激情。一个新业务推出后会有大量用户致电咨询，座席代表就要把同一个业务不断地重复推介给用户。起初还能热情洋溢地介绍、推荐，几个小时下来，座席代表连显示器都不用看了，闭上眼睛就能畅言。而对于我们的上帝，他的每一通电话都是新来电，可对于座席代表而言，受理的每一通电话都是旧业务，如果再遇上用户不能理解，重复咨询，那座席代表的情绪会明显表现在语气中，诸如拖腔、语调上扬、分贝突然增大、称谓后缀、反问、避答、缺乏主动性等等。表现在行为上则会出现注意力不集中、摔鼠标、情绪失控等等，还可能出现口误。我们的上帝能够从你的声音中感受到你的情绪变化。加之情绪的可传染性，如果没有及时调控好，这种消极、厌烦的情绪会在短时间内传染给周围的同事，导致工作现场的气氛紧张、压抑。公司有座席代表会把因私人问题引起的情绪带到工作中来，这将会使座席代表的工作效率大打折扣。 　管理者可以及时调整人员配置，使每位座席能够学到尽量多的知识和技能，使座席从不同的工作内容中得到满足感，降低其自动离开呼叫中心的概率。 　　另外，对于每位座席工作表现的详细记录，使管理者一方面可以准确、清楚地计算出座席的绩效，及时给予嘉奖与激励；另一方面，在员工晋升方面做到有理可依、有据可循，适时晋升优秀座席，同时让其他员工也明确职业发展方向，从侧面激励员工的工作积极性、主动性。 　　而在携程，新座席人员招聘进来之后，要进行两到三个月的前期培训，每两星期考试一次，然后进入两至三星期的上机培训，由带教老师指导新员工接听客户电话，包括语音、语调、解答业务问题等。 　　经过层层淘汰的座席才可以上岗，但这并不是万事大吉。每个月，携程的各业务部门领导，包括总裁在内，都要跟呼叫中心座席共同工作一天，坐在他们身旁，戴上耳机，监控座席的服务质量。另外，在呼叫中心的管理上，人力职员管理除了运用好奖励机制、激情培训等，最重要的是人员的情绪管理。 　　综合上述，呼叫中心的情绪管理不仅关系着公司客户的满意度和网通的品牌形象，还关系着工作团队的稳定和员工的身心健康。