如何评测呼叫中心的稳定性和成熟度

经常会有业内同仁问我：有什么呼叫中心是做得好的，值得参观交流的；有什么呼叫中心是标杆型的，是你推荐的？大家感觉该如何做判断呢？是看软硬件的配置是否先进还是看运营现场是否井然有序？是看绩效数据是否漂亮还是看员工满意度是否高，流失率持续维持在一个低水平？我估计大家的回答一定千差万别。从我的角度来看，其实每一家呼叫中心都有自己的亮点，但是只有做到亮点持续闪光，呼叫中心的各个管理模块可以有效链接，呼叫中心的整体运营可以有条不紊，呼叫中心的产出可以持续改善，呼叫中心的从业人员可以有序成长，那才是一个成熟的呼叫中心，是一个值得我们学习，可以让我们翘大拇指的呼叫中心。但是到底如何来判断呼叫中心是否能达到我说的成熟度标准呢，我建议可以结合五个维度来看：设计与规划是否完善、运营与管理是否到位、数据与绩效是否优异、客户体验是否满意、创新与提高是否及时。 一、数据与绩效 数据与绩效管理关注如何实现呼叫中心运营机构的整体经营目标、价值分配和内部运营管理效果。其目的是通过对结果的管理，管控流程体系的运作，并能及时对发现的问题进行改善，同时通过考核标准化的指标达到期望的目标。数据与绩效可以包含四个环节：绩效管理体系的建立、绩效数据的CRUCIAL原则、绩效指标的设计和通过有效的管理确保绩效成果。以绩效数据的CRUCLAL原则为例，我们在做数据与绩效管理时需要关注七点要素： 1）数据是否根据已经定义的流程进行收集及处理； 2）数据是否以通用、简单、可读的格式来汇总，以驱动管理行动； 3）数据是否应用于管理，使流程负责人明确指标绩效与目标的差距； 4）数据收集的周期(如小时、周、月)是否与业务流程时间相适应； 5）数据改进是否因为呼叫中心自己的行动所导致，是否反映业务能力提升； 6）数据是否能够精确反映绩效水平，并且通过不断审核来确保这种精确性； 7）数据是否与业务流程输出要具有逻辑相关性。 二、客户体验 客户体验对于呼叫中心运营机构的运营业绩具有决定性作用。影响客户体验的因素众多，不仅包括呼叫中心运营机构自身的因素，还包含产品本身的质量，企业整体的市场营销策略以及其他客户互动渠道。呼叫中心运营机构通过对客户体验的管理实现对上、下游客户的有效把握与管理，进而提高上、下游客户的满意度与忠诚度。 以下游客户管理为例，我们需要关注下游客户的信息管理以及下游客户满意度评估。下游客户信息管理需要做到能根据下游客户历史行为、基本信息与外部环境等识别下游客户需求并记录归档，同时也能记录对所有下游客户相关信息的访问历史等。而满意度评估需要做到定期对下游客户进行满意度调查，能发掘并定义驱动下游客户满意度的具体要素并能定期分析和管理下游客户的不满意反馈等； 三、创新与提高 我们现在所处的时代有两个鲜明的特征：一、从产品时代转变到服务时代；二、全面进入互联网时代、信息化时代、电子商务时代。在这样一个宏观背景下，客户以及客户体验变得尤为重要。诚然通过专业的运营与管理，呼叫中心运营机构可以持续获得优质的绩效与产出。但是要取得客户感知、呼叫中心在企业中所扮演角色重要性的不断提升，运营机构就需要不断地创新和提高。创新主要来自5个方面：战略与流程创新、系统与应用工具创新、新服务与方案的开发与执行、客户生命周期管理与客户价值挖掘。 以战略与流程创新为例，我们需要不断思考以下7个问题： 1.我们接触（服务、营销或者关怀）的客户是谁？ 2.这些客户需要怎样的服务和产品？ 3.我们怎样才能有效地提供满足这些客户要求的服务和产品，并能让自己接触的客户在感知上区别与使用其它呼叫中心的经历？ 4.我们现在面临的大环境是什么样子的？ 5.我们的竞争对手是谁，所处怎样的形势？ 6.和竞争对手相比我们的优势是什么，劣势又在哪里？ 7.有哪些可能发生的潜在变化？ 举个实际发生的例子。众多跨国企业往往在营收达到四百亿美元以上时就会碰到一个发展瓶颈。惠普在1998年也奇怪的陷入了这个发展怪圈中。两年前还有30%的发展率，当年像乘过山车般下滑到了3%。当时上任的CEO卡莉·费奥丽娜针对惠普的具体情况结合调研结果，制定了新的发展战略，简称3C战略。它强调的内容有三点：客户驱动，竞争强化和将变革变为常量。 客户驱动就是要根据顾客，市场，品牌打造自己的产品，不能闭门造车； 竞争强化就是要提高自己的行动速度，在竞争对手快速更新自己理念的时候，从速度上不落后对方的同时从品质上超越对方； 将变革变为常量就是强调不断创新。让自身的变化顺应时代潮流； 有了新的战略目标不一定代表成功，因为只有当好的战略被证明可执行，同时确认被执行时，它才能带来期望的效果。 四、设计与规划 设计与规划强调关注呼叫中心运营机构的整体建设与构成。其目的是确保呼叫中心运营机构健康与可持续地发展，从而为其运营与管理、数据与绩效、客户体验和创新与提高提供系统的、完整的指导与输入。 呼叫中心的设计与规划至少需要包含以下七个环节：文化与战略的创建、管理体系的打造、环境的整体营建、信息系统的建设、应急管理机制的建立、安全管理机制的落地、持续改善机制的实施。 以文化与战略创建为例：呼叫中心的长期成功离不开符合市场需求的呼叫中心文化。我们所说的呼叫中心文化由三个部分组成：核心价值，愿景和使命。 核心价值：呼叫中心独特的运营模式和管理理念。是指导员工日常工作中所作决定和行动的基础原则。 愿景：呼叫中心未来的长期发展方向。它需要被所有员工接收和理解，并能够有效激励，团结员工一起采取行动来实现它。 使命：呼叫中心的目标。描述了其存在的原因和呼叫中心所应该做的事情。 在呼叫中心文化的基础上，企业要建立自己的战略目标。通过完成战略目标来实现最终的愿景。战略目标往往包含以下内容： 与客户相关的绩效指标。例如，提高客户满意度，提高客户沿用率，提高客户转换率等。 财务指标：例如降低成本，提高收益等。 内部运营指标：例如提高工时利用率，减少平均处理时长等。 员工成长指标：例如降低员工的流失率等。 有了战略计划后，每个部门需要建立相应的年度计划，其中要明确相关任务责任人、不同阶段的里程碑以及具体的行动方案等。 五、运营与管理 呼叫中心运营机构的运营与管理关注整个运营过程的计划、组织、实施与控制。其目的是通过良好的运营与管理，使呼叫中心运营机构有效地为上下游客户提供其所期望的产品与服务。在运营管理当中，有三大要素：流程建设、人员管理与技术应用。 流程建设：流程是一组相互关联的活动，在呼叫中心，流程存在于日常运营的每个环节。它的作用是确保所有服务人员、营销人员、管理人员遵循一致的方法进行每天的工作，并由此为上游客户和下游客户提供高效优质的接触体验。 流程建设包含四个环节：流程如何设计、业务流程的建立、管理流程的建立、流程实施、控制和优化。 以管理流程中的业务监控流程为例，其中至少要定义以下内容：监控内容、抽样方式、监控频率与监控方式，从事监控的人员与被监控人员都要接受培训以理解业务监控的方式与评分标准，同时每月至少一次对评分一致性进行校验。 人员管理：呼叫中心是个劳动力密集的产业，随着85后，90后员工所占比例的逐步增加，为了维系/激发员工对工作的热情，为公司创造更多的效益，我们需要强调以员工为主体和出发点的运营机构内部关系管理，注重个体层次上的交流和激励。 人员管理往往包含六个部分：入职与离职管理，员工的培训与援助，员工的沟通与协调，如何考核与激励员工以及实施员工满意度调查。 以入职与离职管理为例，呼叫中心运营机构要制定一套完整的人员招聘、入职与离职管理的制度与流程，并文档化，需要定义每个岗位的最低技能要求以及相应岗位的招聘说明，需要具有新员工入职初期的沟通辅导机制，以及在员工离职时需要进行一对一交流以识别员工的真正离职原因。我们希望通过这些方法来留住优秀人才，减少流失率。 技术应用：呼叫中心在具备并严格执行规范、有效的流程，在进行了有效的人员管理/培养基础上，为了不断提升运营效率，并使呼叫中心运营机构的业务发展符合市场需求，与其CRM策略相匹配，呼叫中心需要用到一些先进的、完善的技术系统。技术系统必须基于呼叫中心运营机构自身业务的需求，并与运营管理的目标与要求保持一致，帮助其提高业务处理与运营管理的准确度与效率。它能帮助呼叫中心人员在流程的指导下更有效地完成日常的工作，并协助管理者进行数据分析，采取行动解决即时出现的问题。 所以战略创新的背后是一份详细的行动指南，它通过针对现有流程的改进得以体现。举例来说当我们为了更好的服务顾客，将正在执行的5*8服务时间改成7*24时，相应的流程也必须跟着改变，他涵盖了业务处理流程，业务监控流程和人员配备与排班流程等。当我们完成战略和流程创新后，我们需要找到正确的人来实施他们。 美国奥斯邦电脑公司从1981年起，也像苹果电脑公司一样，面向市场提供携带型个人电脑，在短短的18个月内，销售额就增至1亿美元。然而到1983年，该公司却破产了。这个案例背后的故事：一项好的战略需要考虑企业自身的执行力，不能停留于纸面，不然战略计划必然流于失败。 能够做到以上几点，这个呼叫中心就是一个成熟运营的呼叫中心，可以称得上业界标杆。