越来越多的企业愿意采用以客户为中心的方式来服务客户。这套方法代表一种革命性的变化趋势——企业焦点从产品销售与递送上，扩展至满足客户的需求与欲望。驱动企业转而以客户为中心的因素有三：
(1)客户每日接收的信息过多，要有效接触非常困难。
(2)对于企业与客户互动方式的期望日益升高。
(3)提高客户关系投资回报率的压力越来越大。
如果坐视以上问题不管，就会产生许多常见的问题，例如，客户获取成绩不佳、交叉销售率低、客户满意度与忠诚度低落、利润缩小，等等。客户类别管理是以客户为中心的模式之一，能够帮助企业克服以上问题，让客户互动更有效率、更有利润。
客户类别管理定义
客户类别管理是根据客户特性来区分，并且以提高客户利润与公司长期获利潜能
的方式来管理这些类别。举例来说，可以根据产品与服务需求、购买行为以及实际与潜在获利能力来将客户分类。
客户类别管理本质上可视为企业到达超脱过程的阶段之一。这种超脱境界指的是以每一个个体为基础，来管理客户关系。传统上，企业采用的是大众化或一对多的方式来与目标客户接触，但是这样的方法已经越来越难满足客户需求。另一方面，对于多数企业而言，以一对一的方式锁定客户并进行管理还不是那么可行。在目前的状况下，客户类别管理可以提供更实际的以客户为中心的方式，来管理客户关系。
尽管许多企业直觉地认为以客户为中心的做法可以解决目前面临的问题，但这个观念并未真正被理清，我们会在本章针对客户类别管理提供应用模式，以实际的方式来说明企业如何做到以客户为中心二
这项模式是根据实际观察诸多产业成功经验所归纳而来的。我们将考察这个模式如何应用到不同产业中，并以消费金融服务为例，深入说明有效率地执行这套模式的方法。
模式理论
从理论上来看，客户类别管理典型模式是将一家公司的供给、需求与渠道选择视为各自独立的功能（见图3-1）：这些核心功能是由彼此共享的服务所支持，例如，IT、财务、金融、营销服务等，其中还可能包括客户分析或评估功能。
图3-1客户类别管理典型模式
根据这套理论，需求功能里的客户类别经理可视为以提高市场渗透力与获利能力为目标的企业家。他们相当依靠客户偏好分析来了解客户的购买行为与需求。他们还与公司内各个产品部门一起合作，提出符合客户需求的新产品与服务建议，然后再由产品部门进行研发。
客户类别经理必须决定要提供哪些产品给他们的客户或潜在客户，以及经由哪些渠道来提供产品。如果可能的话，类别经理还会针对各个接触点订出与客户互动的准则，这些接触点可能包括来店购买、网上购物或电话互动等。不管客户使用的是哪一种渠道，这些准则都适用。类别经理定期接到业绩报告，并且得持续地精炼与改善管理战术。
图3-1主要是供企业了解整体概念c然而，这份简化的图表却未指出类别管理帮助企业做到以客户为中心的各个阶段。
模式概观
根据我们与许多企业共事的经验，整理出图3-2,它更详细地显示出客户类别管理的各个阶段,
图3-2以客户为中心的连续阶段
第0阶段：以产品为中心分析
♦第1阶段：营销细分
在营销细分阶段，企业开始整合所有产品线信息，作为高层营销分析、策略发展
与客户沟通规划之用。这种细分除了有时会帮助直效营销运营更有效率外，它多半是间歇性的独立作业，并未与整个运营环境整合。
♦第2阶段：客户管理
当企业进入客户管理阶段，便发生了质的改变。客户类别不再只是一种规划工具,还被视为管理领域中的一部分。一般而言，到了夜个阶段客户管理才开始成型。这项功能负责根据客户类另!T来发展企业策略并评估业绩表现。客户经理还要确保客户因素列入公司运营考虑中，他们通常需要负责在以产品为主的沟通计划中，制定与客户接触的准则。
♦第3阶段：客户类别顾问
在客户类别顾问阶段，客户管理功能因为类别经理这个职位的出现，而得到进一步强化。类别经理负责管理一到多种客户类别。类别经理因为将重点放在特定客户类别上，角色因而更加清楚，他们成为产品或渠道管理的重要顾问。不过，在这一阶段，他们必须以最少的预算执行任务，并且在强势的渠道经理与产品发展部门之前,发挥最大影响力。
♦第4阶段：客户类别负责人
在客户类别负责人的阶段，职权已经不是问题，类别经理在运营上角色清楚，负责制定所管理的类别中一切形式的客户接触准则——无论哪一种产品、渠道或互动特性都一样。
在这个较为高层的角色中，类别经理更有权力。他们能够预支营销预算，因此控制要提供给他们的客户的产品，以及提供产品的方式。不管在哪一种营销、销售或服务环境下，他们都将负责制定与客户互动的准则，而且这些准则是为他们所管理的客户类别特别定制的。
♦第5阶段：以客户为中心的利润与亏损
在这个连续阶段的最右边，是以客户为中心的利润与亏损阶段，类别经理的角色被提高为最高管理阶层。类别经理将负责根据客户类别来评估利润与亏损，因此必须接受更具挑战性的报告任务。产品与物流渠道定位变得与客户相关，各个类别的利润与亏损总和最后成为公司整体业绩的利润与亏损。不过，根据客户类别来评估利润与亏损，永远不会完全取代根据产品与渠道来评估利润与亏损的必要性。产品利润与亏损仍旧是业绩表现的次要评估依据，而且有时必须被列入公开财务报告中。
有最正确的定位点吗
一家公司应该位于连续阶段中的哪一点，并没有固定答案。不同的产业、策略目标与企业现状，都会让企业处于连续阶段中不同的点。
举例来说，只想发单一信用卡的公司可能远在连续阶段的最左端C另一方面，努力想成为全套金融服务提供者的公司，就可能远在连续阶段的最右端。
无论是哪一种情况，主要目的都在于更有效率地预期并了解客户需求与欲望，来创造一个专注于提高获利能力的组织，并且发展出在执行、创新与获利方面更易管理的产品与服务。关键就在于为你的公司选出最适当的平衡点，然后再决定该如何达到这种平衡。
达到平衡点
产品线中所有产品本身都应有利可图还是有时为了提高整体客户忠诚度，可以牺牲个别产品的获利能力，这个问题一直引起激烈争辩。不过，答案显然要视企业管理策略与产品特性而定，有时负责主管的个人性格也有决定性的影响。
产业特性也是决定企业在连续阶段中定位点何在的要素之一。举例来说，零售这种产业，不需要以个别方式面对客户，而且产品皆规格化，所以最佳的定位点是在连续阶段的最左边。这个定位特别适用于那些以产品创新驱动增长的产业，例如，电子或移动电话公司等。
位于连续阶段最右边的产业，则需要个别对待客户，并以定制的产品来与客户进行互动，而且组织方式就是以客户或客户群为基础。例如，许多以服务为主的公司，包括营销与其他类型的企业对企业（B2B）专业服务公司（像商业银行等）,就是以客户群为组织基础，这些客户群通常是指产业群或投资组合。
另一方面，例如，消费金融服务等公司，可以在连续阶段中任何一点达到最有效率的运营。此时，就要参考其他因素，例如，整体业务策略、文化与管理阶层性格等。一般而言，消费金融服务业正稳定地朝连续阶段最右边移动。不过，根据我们的追踪调查，那嗤尝试走过这5个阶段的公司遭遇了不少问题。
让我们看看几个实际例子：
攀有一家南非银行想要一下子从第1阶段跳到第5阶段，结果却失败了。主要原因是负责人与获利能力等基本问题没有得到解决，管理阶层在产品定价等重要决策上无法达成共识，因此该公司又回到介于第1阶段与第2阶段之间的位置。
第2部分制定策略
麟一家总部位于英国的银行，也想要跳到第5阶段，却在定价与传递服务上遇到运营方面的问题。之后，该银行就先让自己定位在第5阶段与第4阶段之间，也就是类别经理负责规划与进行多数客户接触活动，但不对利润与亏损负责。
以上两个例子显示，像消费金融服务这种产业，整体获利能力主要取决于基本产品特性，因此很难真正达到第5阶段。
缺乏适当基础设施通常使企业无法变得更加以客户为中心。举例来说，有一家金融服务公司发现他们的系统与流程无法支持产品发展的快速脚步，因此，想要到达第5阶段的决心打了折扣。在有限的产品项目之下，为客户定制的机会不大，而且也无法将产品进行区分，类别经理只能在与客户沟通上努力。类别管理很可能会驱使公司发展出更复杂、更详尽的基础设施。
整合人力与流程
多数企业通过实施固定且非常严谨的类别架构，试图克服以上挑战。不过，这样的做法忽略了客户类别应该是动态的，随时都要反映客户行为变化，并随着时间进行调整的事实。建立支持客户类别的基础设施需要弹性做法，随时针对客户行为变化来调整公司流程与人力。要启动客户类别管理团队，企业就必须创立许多重要技巧，这也是企业不断面临的挑战之一。
像消费金融服务这种多重部门的大公司，会发现客户特别不容易区分，因为公司各部门适合的定位点都不相同。将自己定位在连续阶段最右边的公司，与其实施固定的区分架构，不如考虑建立虚拟客户类别管理团队，从成本考虑上善加利用所需资源。
让我们来看看一家公司如何在更具战略性的层面上整合人力与流程以支持类别管理：
在运营方面，企业可以设立跨部门团队。
噱类别管理团队可以由项目团队里的专家来支持C
窿专家的首要工作是确保在他们所负责的领域中开发出必要能力，用来支持类别策略的发展与执行。
绶这个跨部门团队负责以类别策略来发展客户群，并执行沟通活动、产品开发与渠道管理，以达到策略发展小组订出的目标。
-中央流程协调工作让时间安排最佳化，确保各个活动达成最利于公司的效果，同时，避免部门彼此对立或重复做无用功的情况。
-主要架构由核心流程维系C
表3-1显示典型的角色、职责与重要业绩指标。
表3-1角色、职责与重要业绩指标
角色职责戛业
客户类别将类别获利能力与客户终生价值极大化：•利润/终生价值
管理创造客户价值议题，确保各渠道一致性，整•市场占有第长期利润
合产品与渠道管理，发展策略与业务档案，监•客户获取至保留比率督竞争同行对每一类别所做的动作。
