维萨、可口可乐、维珍航空、索尼、诺基亚……每个人都知道这些知名品牌的价值。但是，很少有公司尽全力管理他们的品牌，认为品牌和管理客户关系有关的公司就更少见了。然而，CRM是创造成功品牌不可或缺的要素，并且能够为公司与股东带来可观利润，这一点越来越不辩自明。要获得这些可观利润，品牌经理得先扩展他们对于品牌的定义，不再只视品牌为特定产品或服务的象征或标志。
品牌经理不应该再凭猜想来刺激客户的想像力，而必须采用统计性的测量与分析来指引他们的决策。营销人员必须积极锁定企业对企业(B2B)的关系，而不只是把渠道管理丢给业务人员，因为这项关系越来越能影响客户对品牌的选择。电话服务中心的权限不应只限于客户服务，品牌经理必须了解，每一通客户来电都可能提升或损害品牌价值。
不只是个名称
许多人直觉上会将品牌与企业名称连在一起。的确，企业的名称是其品牌的重要因素。不过，品牌不只是个名称、识别标志或口号，它涵盖客户与企业、产品及服务的一切互动。营销人员如果忽略或小觑这些建立品牌的要素，将无法从相关营销活动中创造价值。举例来说，如果一家公司以优良的产品与即时有礼的客户服务而著称，但是当客户打电话到电话服务中心时，却迷失在紊乱的语音选项当中，这将破坏该公司的品牌形象c同样的，如果某家公司一直无法提供所承诺的产品品质，就算在广告与营销方面再怎么努力，也难以建立强大、积极向上的品牌。
客户对于一家公司的看法，决定了他们是否会选择该公司的品牌，这是显而易见的。在打造品牌方面最成功的公司，莫过于那些创造并提供客户愉悦体验的公司。从这一方面来看，我们可以说，品牌是一家公司言行及其言行方式的总和。换句话说,品牌涵盖了公司所有的产品、服务、行为、分销渠道、技术与流程。
所有知名品牌都具备三大特性。第一，它们从客户关心的方面出发，提供更好且不同的内容。换句话说，它们所做的承诺与竞争对手有所区别。第二，它们持续履行承诺。第三，它们不断传达出对于品牌的承诺。沃尔玛建立强大品牌的经验，相当值得参考。该公司承诺提供适合全家且持续低价的购物环境，让客户感到愉快，而且很少令客户失望，因此成功建立起声誉。去过沃尔玛购物的客户都会同意，该店确实实现了它的承诺。
这三项特性——承诺提供不同或更好的内容，持续实现承诺以及有效率地与客户沟通——使得不少传统品牌理念受到质疑。要彻底除去这些桎梏非常困难，但惟有这么做，强大的品牌才能够增长发展。我们将在此一一破除这些思想误区。
1.品牌必须占据人心首位
成功建立强大品牌的误区中，可能就属这一项最花钱。网络泡沫的破灭，再度证明只将品牌焦点放在打造品牌知名度上面会造成灾难。网络公司投注了几亿美元的资金，而只是为了让客户知道新的品牌。新兴.Com公司的营销人员相信，只要能让公司品牌进驻客户心中首位，公司就能占据龙头宝座、快速增长°我们现在知道，这些努力的方向有误。大众只知道品牌的名称并不能保证运营成功。
既然品牌是一种体验，如果企业想要打造成功品牌，品牌就不仅要进驻客户心中首位，也必须吸引客户进而购买。品牌必须吸引人们至少来试用一次，然后让人想要再次使用或是一再购买，因为它带给人们非常美好的体验。总之，品牌必须建立起一群忠诚的基本客户群，这些人无论在心态上或财力上都愿意一再购买。
品牌抓住每个人的注意力是一回事，企业创造出行为模式与忠诚度让品牌持续成功又是另一回事。如果管理者只将品牌定义为一个名称或是产品标志，他们很可能认为打响品牌知名度就可以创造高度成功。许多人看到营销报告中提到的产品引起极大的关注，就以为已经创造了强大的品牌。品牌的广义涵义是客户对于一家公司的综合体验，如果了解这一点，企业就不会只注意到品牌的知名度，而会多加评估客户体验。在这个过程中，企业彳艮可能会发现提高客户对产品与服务体验的契机。
已经倒闭的网络零售商eToys就是一个失败的例子，该公司将一切希望放在品牌知名度上，却因为劣等的服务与送货品质，破坏了客户的信任与忠诚度。不可否认的是，该公司通过创新的广告手法，的确在消费者心中创造并强化了一个独特的形象。然而，该公司却无法满足重要的客户需求，最广为人知的就是2000年的圣诞节，该公司无法及时将玩具送到客户手上。客户对于这家公司的负面经验与日俱增，当eToys的管理阶层了解到这个间题时，已经太迟了。有了一次教训，客户便永远遗弃了这家公司，没多久，华尔街也遗弃了这家公司。-
美国第二大无线运营商CingularWireless从eToys的错误中汲取了教训。这家无线电话公司通过多媒体营销活动来打造品牌形象，在很短的时间内就让客户们认识这个品牌°不过，该公司深知，如果不在其他方面努力，例如，客户的电话接收讯号不稳定，或是客服人员的态度不符合公司广告中友善的形象，则这个品牌的知名度很快就会消退。尽管起步很成功(CingularWireless对于这点一直很自豪)，但该公司建立品牌的工作其实才刚刚开始。
2.广告是成功建立品牌的关键
那些坚信品牌知名度是重点的管理者将会再次受到打击。的确，不少公司因成功的广告而建立起强大的品牌：绝对伏特加(AbsolutVodka)就是其中之一，该公司20年来，因为独特的形象而成为家喻户晓的品牌。然而，对于那些花费巨资做广告，却忽略维护客户经验的公司而言，品牌寿命实在短得可怕。
广告只是品牌体验的一部分，而且是非常小的一部分。它只是那些重视创新与宏观思考的企业用来建立品牌的工具。星巴克咖啡(Starbucks)几乎不做广告,但该公司统治了整个咖啡王国，而且全美没有一个大城市的街角看不到它显眼的标志°星巴克咖啡在美国建立了强大的品牌后，又向全球各地扩张，现在欧洲、亚洲与中东地区的人对它都不陌生。
可口可乐与百事可乐在北美地区所花的广告费用不相上下，但可口可乐控制了多数的售货机与冷饮部的业务，所以持续保持优势地位°就连在杂货店，可口可乐都比较具有优势。除此之外，该公司精心设计的独特承诺，让可口可乐品牌更加深入市场的各个角落，这个承诺就是，在世界每个角落的消费者，都可以就近买到一瓶可口可乐°这份承诺让可口可乐更重视产品的配送能力，而且做得远比百事可乐周全。
广告非常重要，但它只是企业在创造品牌价值的过程中整体努力的一部分而已。在星巴克与可口可乐的例子中，无论在营销费用或重点方向上，广告都只占据一小部分而已。同样的，总部位于纽约的TIAA-CREF,知名度不高，却是规模最大的金融服务供应商。这家已有80年历史的银行，管理超过2800亿美元的资金，而且拥有数量最多、忠诚度最高的客户群。客户对该银行的忠诚度来自其知名金融产品、投资管理的专业表现、优质的服务与稳定性，这些特性让个人或企业放心将资金交给他们管理c这家公司最近才开始做广告，让那些还不知道这家公司的潜在客户了解这个强势的品牌。
3.品牌建设必须从消费者的角度出发
媒体一直强调倾听消费者心声的重要性，现在，这一点已成为营销人员的福音。尽管在某些产业或某些产品中，这项策略确实有效，然而事实上，越来越多的消费者决策都是由渠道客户或伙伴来决定，而非来自于消费大众。举例来说，麦当劳在餐厅中供应的是可口可乐，而不是百事可乐。同样的，想要去沃尔玛购买惠而浦家电的人可能要失望了，因为该店已不再销售这个品牌。
麦当劳与沃尔玛本身就是知名品牌，也在消费者身上花了不少心力来做营销。但是，他们的消费者所能做的决策却越来越受限制，因为其他人已经帮他们做了决定。随着营销日趋复杂，制造商与渠道伙伴间的关系已经开始侵蚀制造商与消费者的关系。换句话说，如今的品牌体验（从消费者观点来看）涵盖了许多生产与分销层面上的企业对企业（B2B）关系。这些B2B关系对于建立企业对客户（B2C）关系，以及维持品牌价值具有举足轻重的作用。如果忽略或低估这些B2B关系，就算营销人员精心设计最好的计划与策略，也可能降低营销成效。
4.营销人员拥有客户
以往营销人员通过传统广告媒体，成为惟一与客户对话的人，在那个年代里，这一点一直被视为准则。不过，现在情况已经不同了。营销信息常常很难深入客户。如今，客户服务人员才是拥有客户的人，而且这种拥有关系常常让客户受到限制。现在，自动语音回复系统不断更新，这象征着与客户沟通的机会越来越少，与网站及电话服务中心的互动成为客户经验的主要来源，只要几次不好的经验，客户对于某一品牌就马上失去信心，品牌本身的价值也因此流失。因此，CRM已快速发展成决定品牌强弱程度的枢纽点：让我们来看看有线电视服务供应商的例子。如果你问客户对于有线电视公司的看法，很少有人会畅谈他们对于频道数、数字服务或接收状况的满意情形，他们反而会——数落电话服务人员糟糕的态度。同样一家公司的服务可能在一个城市大受欢迎，却在另一个城市备受批评，这是因为这家公司在进入新市场时（通常以并购另一家公司的方式），未能将设备持续升级。尽管拥有好产品，该公司的品牌还是会受到客户与电话服务中心交涉时的不好体验的影响，这也显示CRM与品牌的关系是多么密切。
然而，多数B2B公司都表示他们了解长期与客户维持高品质关系的重要性，他们知道，建立与强化这些关系，已不再是营销人员的职责，而变成业务人员与客服人员的使命。此外，他们还发现，CRM技术能够帮助他们在强化客户整体品牌经验上，更有效率且更有成效。
■强大的品牌提供实质利益
建立强大品牌的终极目标就是提高股东回报。营销科学学会(MarketingScienceInstitute)最近针对消费品产业做了一项调查，发现品牌价值与股东回报息息相关。而且，有不少在品牌建立上相当成功的公司，已经将这些统计资料列入评估品牌强度的系数当中。
在同类产品的品牌竞争情况中，也能看出这一点。尽管百事可乐与可口可乐在2000年的收入几乎相同(各为205亿美元左右)，但是，拥有深入全球优势的可口可乐，同年市值却是百事可乐的两倍：一个高达1120亿美元，一个却只有660亿美元。原因很复杂，但一般来说，可以从中归纳出一个事实，强大的品牌不仅能够增加公司收入，还能创造较高的资本效益。
♦收入增加
具有强势品牌的公司，其产品价格也比较高，这是个无法否认的事实。虽然丰田汽车(Toyota)与通用汽车■(GeneralMotors)皆利用位于加州的生产线，制造出款式完全相同的汽车——orolla与Prizm,但是丰田汽车却能够为Corolla订出较高的价格。相同的零件、相同的组装线、相同的汽车，惟一的不同就是丰田汽车的品牌价值。消费者长久以来驾驶丰田汽车的体验远比通用汽车要好，这使得丰田汽车有本钱订出较高的价钱。价格增加1%,利润就能增加10%,因此，丰田的品牌强度创造了更高的股东价值。
同样的，索尼在电器产品中也领先于其他竞争对手，这不仅是因为消费者想要购买索尼产品，还因为他们愿意付较高的价钱来购买这些产品。尽管索尼产品使用不少与其他品牌相同的零件，但索尼的定价仍比其他同行高出10%~50%,原因就在于索尼品牌比其他同行的产品拥有更高的品质与可信度。如果两家竞争对手的产品几乎一模一样，而客户却购买较高价产品，很明显地，就是因为感到地位提高或较为安心。
就算是价格差别不大的一般性商品，好品牌的力量，也就是客户对该品牌的总体经验，也能反映在账本底行上。例如，纸业、钢铁业、水泥业以及化学业里最好的品牌，很少会在价格上让步，这有时表现在市场占有率上，有时候则是降价幅度比同行少，或者比较不常打折扣。在同行提供较低价格之下，杜邦产品仍位居业界主导地位。有些客户宁愿付较高的价钱，只为得到他们想要的产品，无论其他品牌的价钱多么低
廉，都不为所动。这种消费行为转化成公司收入，最后又为散户投资人创造更多利润。
收入增加不只是因为价格较高，客户一般购买知名品牌的次数与数量都比较多。尽管每个产业状况不同——消费者购买肥皂的频率当然比买车的频率高，但模式都大同小异：知名品牌因为客户在购买时的质与量偏高而受益。一般会感觉较多人喝可口可乐，这也是可口可乐领先百事可乐的原因。可口可乐主导冷饮市场，因而确保更多消费者有机会选择可口可乐。
拥有强大品牌的公司，也更能够吸引优秀的合作伙伴与合作品牌。例如，麦当劳选择可口可乐而不考虑百事可乐时，销售成绩自然会反映在两家的收入数字上。在各种产品上所做的消费者调查都显示，合作品牌能够吸引消费者购买，并愿意支付较高的价格。让我再举个例子，美国最大的房屋修缮百货HomeDepot一向只选择最好的品牌上架销售。这些品牌因为HomeDepot的规模与知名度而大大受惠。同样的，微软有本钱选择任何想要与之合作的软件公司，共同创造新产品，最后创造更高的股东价值。
同样的，拥有强大品牌的公司能够吸引较优秀的员工，这些人能够提出更好的构想，创造更高的收益。埃森哲管理顾问公司于1999年针对CRM对业绩表现的影响做了一项调查，结果显示，拥有强大品牌的公司多半拥有表现较佳的员工，而这些有能力的员工又帮助公司的品牌维持不坠。以微软为例，他们每年审查近25万名美国大学计算机系毕业生，初步选出8000名，再到各学校面试，筛选出2600名毕业生。该公司再从这批人当中选出大约800人，邀请他们前往华盛顿州的总部参观，最后录取约500Ao一般来说，约有400人接受这份工作，这样看来，微软最终招揽了全国毕业生中最优秀的2%。
最后，拥有强大品牌的公司显然也比较容易跳出传统市场、创立新的事业。强大的品牌拥有弹性，让他们能够放心依赖新产品或服务的信息。维珍这个品牌从航空业成功涉猎唱片与葡萄酒零售业就是最佳的例子一消费者比较愿意试用这些产品，而且更重要的是，他们愿意原谅这些公司的错误。沃尔玛最近进入生鲜市场，并很快地成为全美最大的杂货零售商。
IBM电脑带着强大的品牌声誉，从办公室设备与电脑领域进入获利可观的顾问业。在线拍卖商eBay早就从拍卖收藏品转型，创造了一个几乎什么东西都可以拍卖的新市场。康蓝公司CConran)将他们时髦的家具店风格带入一样时髦的餐厅，三星公司(Samsung)也让这个全球知名的移动电话品牌涉入电子市场。虽然不是每一个延伸投资都保证成功，但如果拥有强大品牌，成功的几率将大幅增加。
♦更高的资本效率
强大的品牌创造需求的成功率比其他同行要高。知名品牌的客户比较忠诚，任何营销动作都可以引起反响。品食乐(Pillsbury)在冷藏面团这个获利可观的市场中，长年位居主导地位。该公司针对他们的忠实消费者进行许多构想完善的营销活动，每次有新产品推出，这些消费者都会争相尝试。这份忠心与愿意成为新产品实验者的热忱，让国内外竞争品牌望尘莫及，二虽然消费者还是会使用其他品牌，但是当推出新产品时，他们还是会选择自己熟悉且信任的品牌。
这项规模优势又转化成效率优势：品牌越大，越能分散营销成本。无论要锁定的消费者是1000万名还是100万名，通过媒体——直接邮寄优惠券、店内折价券、电视广告等——很大程度上决定了接触消费者的成本：在接触同一批消费者时，大品牌显然比小品牌要有效率得多，一以杂货零售业为例，他们的毛利率都相当微薄，连锁店必须拥有广大市场才能够让成本具有竞争优势：
不管你的连锁分店是20家还是120家，在报纸上刊登广告都是一样的价钱°不过，把这笔广告成本分散至120家分店，要比加诸于20家分店经济得多，分销与其他成本也是一样：我们常常看到某家连锁超市正打算开辟新市场或者决定关闭某一家分店。杂货零售业者知道，规模大，资本才能发挥效率，否则干脆就退出。
