新技术为渠道设计者、营销人员与业务人员带来新机会。从利用铁路与邮政技术的邮购推销，到如今的因特网与无线购物机会，企业不断面临各种接触客户的新方法与选择。但是，许多供应商却因为害怕在既有渠道间引起冲突，而未能好好把握这些新的渠道契机。这种害怕心理不是没有根据的。让我们看看李维斯牛仔裤公司的例子，1998年，该公司利用新兴网络技术，为终端消费者提供一种新的渠道选择。他们设立了一个直接销售的网站，所提供的牛仔裤样式比原有的3000家零售商所销售的还要多。而且，该公司禁止传统零售商通过网络销售李维斯产品。
虽然在线销售成绩斐然，但李维斯公司很快终止了网络销售计划。该公司发言人解释我们需要拉近与零售商之间的距离。许多零售商表示也想要通过自己的网站销售我们的商品。有些业者质疑只能通过Levis.com网站销售我们商品的策略。如今，消费者还是可以在网上购买李维斯牛仔裤，但只能通过零售商的网站，一开始只有JC彭尼百货与梅西百货(Macy's)可以这么做，后来又扩展为40家在线销售商。
李维斯牛仔裤公司否认受到来自零售商的压力，但其他供应商显然已经感受到了压力。一家大型装潢材料店曾写信给它的供应商：你应该能了解，我们可能不大愿意和自己的竞争对手合作……此外，一家知名零售商曾公开表示：如果一家供应商选择成为零售商，他们将变成我们的竞争对手。许多制造商在考虑或尝试成为新渠道之际，都曾接到来自渠道伙伴类似的警告。
家庭用品制造商美泰克(Maytag)一度宣布直接销售自己的产品，但在厂商的反对之下取消计划.乐柏美(Rubbermaid)在家用塑胶产品上，也有类似的经验。芭比娃娃网站(Barbie.com)曾经悄悄展开在线销售，但很快就收手，现在只通过连接到零售商的网站来销售。根据佛瑞斯特研究公司(ForresterResearch)所做的一项调查显示，受访的制造商中，有74%认为因特网的兴起将造成渠道冲突。有了这些经验，加上身边所听到的故事，如今无论新技术带来多少大好机会，供应商多半不愿意进入渠道变革这个充满变数与敌意的环境。
在许多公司的渠道策略中，都不难发现有避免冲突的味道。然而，这些策略多半令人失望，因为它们将重点放在支持既有流程这种不重要的动作上面(例如，在线产品信息)，而不是利用技术创造新产品与服务并把握新市场。但是，还有另外一项选择。
选择改变
多数供应商都能想像应用新技术来设计新渠道所带来的契机一一地区渗透力增加、市场占有率增长、利润提高。许多公司已经开始将这些目标列人策略方向或考虑当中，但是当采取行动时，却冲突四起，因而只好裹足不前。
这种无力的情况是可以克服的。只要有适当的工具，供应商就能够找到渠道冲突的来源，利用这些信息设计出不过分威胁既有渠道利益的业务扩展策略。有一种比纯粹在线销售所带来的威胁还要小的策略，那就是将目标客户锁定在那些只能通过网络接触到的一小群客户。举例来说，天梭(Timex)手表在线销售一般零售商没有销售的样式给那些喜欢不同款式的客户。而且，网上的价钱一律为制造商订出的零售价——远高于多数零售商的定价，而且超过会去零售商店购买的客户所愿意支付的价钱，如此一来，天梭就能够接触到那些一般实体商店不易接触到的一小群客户，而且又不会对既有渠道造成显著冲击。
另一种化解冲突的策略，是在新渠道上推出完全不同的产品线。富兰克林柯维(FranklinCovey)是一家全球性的专业服务公司，他们利用在线互动推出自己动手设计的记事本、资料夹与工具软件。客户发现他们能够自创符合需求且定制的规划系统，而且在两周内就可以到货，一般传统渠道并不适合提供这种个人化服务。另外一种类似的做法，是把新推出的产品留给新渠道来销售。丰田汽车就利用这种方法，在线销售使用电力与汽油动力的新车型——Priuso由于产量有限，该公司希望配货渠道也不要太多。代理车商对这项策略多半表示欢迎，因为他们保留完全的交易权，而丰田汽车在推出这项计划后没多久,订单就排到了3个月之后。沃尔沃(Volvo)汽车也起而仿效，提早在网上推出VolvoS6O。这些公司的共通之处，就是他们先了解渠道的动态，并在推出新渠道选择时，想出一套新办法来组织、区分渠道活动，并根据各种类别创造价值，因此能够克服冲突。本文作者与各界倡议渠道改革策略的专家们，共同开发出两套让供应商使用的分析工具，可用来评估他们的各种选择，并且探索产生渠道价值创新来源的契机。第一套工具是渠道地图，它能够帮助主管了解并清楚指出变化的路线。第二套工具是渠道冲突策略矩阵，它能够根据目前渠道环境各个重要层面，提出改革的选择。同时运用这两项工具，能够帮助渠道设计者克服渠道冲突，并且重新架构渠道角色。
绘制发展地图
渠道地图针对渠道中每个人的角色，以及所做的事提供概略性的观点G渠道地图分为两种：
现状地图显示既有渠道厂商与现有状况的关系。这份地图指出企业在既有渠道与参与者关系中的位置，这是每家企业在评估新机会之前，都应该绘制的图表。
未来地图将任何可能的变化态势与渠道中的新关系、角色与互动加以整合。这份地图反映公司对渠道未来发展的愿景。
企业只要比较这两份地图，就能找出应该在何处画下渠道改革战线，以及渠道冲突在哪一方面最为激烈。
两份地图的坐标都相同：
＞所服务的客户类别。
-基本渠道功能由传统渠道参与者个别或合作，提供客户告知、互动、交易、送货与服务的功能。这些传统渠道参与者包括供应商、批发商、配货商与零售商，还有一些新类型的渠道，例如，经纪人与贷方，等等。
这些地图要如何绘制呢？首先，标上既有渠道——所服务的客户类别与负责传送 渠道价值的合作伙伴，然而，这个过程实行起来要比理论上论证难多了。当企业尝试归纳出目前服务的客户类别，并找出渠道链中所有的参与者时，常常会发生不确定或每人看法不同的情况二找出既有渠道之后，可以用第三个指标来决定地图中方格的大小，以显示每个渠道相对的重要性。第三个指标包括客户人数或每个渠道的获利能力等,我们以汽车产业一家原始设备制造商（OEM）为例，用两份假设地图（图5.1,图5-2）来说明:：
现状（旧）地图显示了，在三种基本客户类别（传统、企业以及寻求特别款式者） 中，分别由谁来提供5项核心功能,网底颜色代表该渠道参与者是否与供应商或第三 控制者有所关联。
未来（新）地图看起来比较不一样，因为它有两大改变——客户类别与流程活动。以往无法经由旧渠道接触到的客户（受限于地理环境，或者所要求的价钱比传统渠道 定价还要低），因为新技术的兴起而能被纳入到客户类别当中。还有一些新的客户类 别只因为虚拟库存或服务等新技术的出现才会存在，例如，由生活中的特殊事件（如 Weddingchannel.com ）或购买目的（如Move.com ）来区分的客户群°新地图的这一部 分也显示如今对于利润丰富的微区分（microsegments ）的愿景，所以，它通常比旧有 的现状地图拥有更多客户种类'
未来地图还反映流程活动的改变。由于技术发展，通信与交易成本大幅降低，创 造出一套新组织逻辑。也就是，渠道架构受到信息流动的影响，远胜于库存位置、地 理状况与实体流动。这些改变促使企业重新思考核心渠道流程，并且分割了传统的批 发商、配货商与零售商的角色己新流程定义与新渠道角色反映现有渠道活动的瓦解， 以及转型后渠道的重新组成。
