10086客服呼叫中心集中化运营的五大困惑

　　近期，不少10086客服中心的朋友问我，据说中国移动集团要开始对10086进行全国集中化运营，现在已经到各省分批集中至全网的阶段，这种集中化运营带来什么好处，又会带来哪些问题呢？ 　　什么是集中化运营？ 　　在回答这个问题之前，我先简单科普下中国移动10086集中化运营的背景。 　　2002年左右，为了实现低成本高效运营，给客户提供更为优质的服务，中国移动集团就提出了集中化运营的概念，它包括集中化、标准化和信息化三大发展策略，强调通过运营设施集中化、运营程序标准化和运营管理信息化，降低成本、提升效率。 　　这种集中化的运营，包括服务、渠道、系统的集中化，最终的目的，是让企业实现低成本高效运营。 　　落实到呼叫中心的集中化，首先在各省（区、市）实施集中化，最明显的，就是服务线条的集中化，包括10086和12580等面向客户的一线渠道。当然，这些集中化的操作在后台进行，对于客户而言，并不知道这些变化。因为客户只要记住一个热线号码就可以了，至于他打进来的电话是被接到广州或者清远，这些细节他不需要关注，他的问题有人能解决就行了。 　　集中化运营的成效 　　这种集中化运营究竟有什么好处呢？ 　　最大的成效就是节约运营成本，中国移动发布的2011年度业绩报告显示：中国移动已全部完成了以省为单位的呼叫中心的集中，每年节省建设运营成本超过40亿元。 　　至于下一步如何做呢？ 当然是全国集中化运营，该报告表示中国移动在河南洛阳、江苏淮安呼叫中心的建立将进一步整合各省呼叫业务，成为全国性的呼叫中心，实现服务的标准化和统一化。 　　集中化运营带来的问题 　　虽然集中化运营带来很多好处，然而集中化运营中，也会遇到很多问题。 　　问题一 服务质量如何保障 　　我先说一个案例： 　　广东在2007年开始全省服务集中化运营，除了10086之外，综合信息服务平台12580也加入其中。为了摆脱传统意义的秘书台形象，12580提供了交通查询、餐饮查询、机票预订等服务，由于当时地图App、3G网络还没有普及，交通信息查询成了客户最大的需求。 　　我所在城市深圳12580能提供较为精准的导航服务，是因为有本地的地图资源合作开发商，专门开发针对移动的服务界面，查询结果员工通过短信下发给客户，外加熟悉深圳地理位置的员工参与服务，系统+免费短信+本地员工，这三个重要的因素决定了查询服务的质量。 　　但是后来随着广东省12580尝试集中化运营后，包括深圳在内的交通服务，改由广州承接，可以想象，广州员工对深圳的地理位置非常不熟悉。 　　当时就闹了一个笑话，客户来电说要去上海宾馆，这是深圳的标志性建筑，但是广州员工并不知道这个地方，问是哪个上、哪个海？客户说，就是上海的那个上海啊？员工蒙了，请客户告诉她，具体是哪个上？客户就生气了：你连深圳上海宾馆都不知道，还接什么交通频道，最后生气地挂线了。 　　这就是我们在实施集中化过程中遇到的第一个难题，服务质量短期内无法保障，会对客户的使用感知有非常大的影响。 　　问题二 南北服务差异 　　中国各地区差异非常大，仅语言沟通就可能造成服务情景的差异，例如广东的粤语，如果不是熟悉语言的表达，语境会有很大的变化，敏感的客户就会有服务的落差。 　　2011年年底，一段倒鸭子的爆笑视频在各大视频网站广泛传播，就是讲辽宁大连车主不慎将汽车撞到了路边的道牙子上，给设立在杭州的保险公司全国报案中心客服人员打理赔电话。普通话接线员不了解大连方言，把道牙子听成倒鸭子，继而询问倒鸭子有没有危险从而引发笑话。这就是南北语言差异化造成的笑话。 　　因此在10086的全国集中化中不能忽视文化与语言差异的问题。 　　问题三 人员招募难 　　中国移动在洛阳和淮安各建了一个服务全国的超大型呼叫中心基地，计划用来承接全国10086的来话，物理坐席达到2万多个，，按坐席利用率1∶2的比例来看，至少能容纳4万个员工，从规模上看，服务能力确实不容小觑。 　　那么问题来了，先不考虑员工能力的要求，去哪里招募海量的员工？ 　　也许有人会说，全国各地那么多优秀员工，可以调配过来。然而像我这种已经在10086工作多年，且已经在自己所在城市扎根的，岂能说走就走？ 而且，薪酬待遇又是一个重要的问题，两地不同的消费水平，决定薪酬一定会有很大的变化，这种情况下，员工是否会愿意举家搬迁到另一个地方？ 　　当年广东12580统一放在广州运营时，最后选择离开深圳去广州的12580员工少之又少，基本可以忽略不计。 　　问题四 经验如何复制 　　为保障服务质量，需要把服务人员的经验快速共享、复制到新的团队。毕竟，移动的业务并不是简单的三两句话就能交代清楚的。而且，长期以来，超高标准的服务，让移动客户对于服务要求非常高，如果服务有很大的落差，这种影响必然不小。 　　现有客服员工的服务水平，一部分是靠前期的培训学习，但只能获得皮毛，更多的是靠后期积累，新员工在资深员工的帮传带下，慢慢实现服务技巧的提升。试想，一旦集中化运营，大量新员工入职，却缺少适合的帮传带人员，中间环节的脱节将不利于服务人员服务水平和技能的提升。 　　问题五 业务如何统一管理 　　集中化要满足业务管理的统一性，目前移动除了部分集团性业务，各地市可以根据自己的需要，推出不同的业务，这种自由度，造成了各地的业务百花齐放， 各地也都有较大的差异。 　　如果不是各地市自行管理，怎么能更好地开拓市场？集中化之后，业务方面是否要考虑统一性？但是一刀切的产品，可能会在A城市很受欢迎，但在B城市未必能推广，也许有些业务可以通过后期的市场推广完善，但是这种本来可以在产品规划中避免的问题，却因为管理方面的内耗，引发后续需要更大的精力去维护产品，也得不偿失。 　　有人可能会说，可以在各地保留市场人员，确保开发的产品适合当地的市场。然而客户对于各种产品的建议、好与不好的反馈，需要通往集中化运营的部门，如果流程冗长，是否能确保及时收集到归属地的客户心声呢？ 　　况且，在传递过程中，汇报的层级增加，也会造成信息的遗漏。这些问题，在原来的运营体制，省客服与归属地市场部门的考核互相制衡的时候，并不存在，反而能促进业务的优化、流程的改善。一旦集中化，信息不仅需要跨越物理距离，还要解决部门的协调、共享，这样的问题，绝对不是建立一套流程、做一个协作性的系统就能立马解决的。 　　寻找集中与分散的结合点 　　面对集中化可能出现的问题，我们是否可以考虑以下方法。一是各省自主选择集中运营：由各省选择与集团指导意见相结合，建议可根据各省客户规模、业务增长能力等因素综合权衡。 二是部分业务集中运营：如晚间紧急类业务集中运营，各省不再提供晚间服务。三是系统、业务、管理等集中，但各地分散运营。四是参考国内银行、保障客服的做法，看是否有值得借鉴的地方，毕竟他们面临的情况和运营商是一样的。 　　这不仅是我的心声，也是很多移动客服员工的内心想法。作为一个和移动客服共同成长的个体，希望知道在公司这个如此大的策略调整中，集中化如何发展，而我们个人能发挥什么作用，将来的路，可以怎么走？