呼叫中心企业如何有效降低客服中心流失率

大家都知道，呼叫中心一切管理的基础都在人，人员的稳定是一切管理的基础，有了人员的稳定，才有服务质量的提升，才有员工效率的提升。很多朋友问我，为什么你们要认证4PS国际标准？相信大家都知道上汽大众，上汽大众的销量是全国第一，除了质量好以外，服务也好。上汽大众客服中心的服务也要做行业标杆，所以我们要选择4PS国际标准认证。 4PS认证有什么好处呢？首先通过4PS认证以后，我们引入了550个管理指标，导入关键指标以后可以全面提升我们的客户体验、服务质量以及员工效率同时降低了人员的流动以及无效的成本，这样最终使我们的整体运营效率有了很大的提高。下面我们的核心理念跟大家讲一讲。 4PS国际标准的核心价值是帮助企业能够提升客户体验、服务质量以及运营效率和降低运营成本，我们结合了4PS理念和公司现状，形成了自己一套的管理，总结一下就是三高一低。 就是质量满意度提高、工作效率提高、企业效益提高和员工流失率降低，这个三高一低里面，其中员工流失率的降低是效率和质量提高的根本，流失率一高，前面三高就变三低了。 为什么我们要把管理重点放在人员管理上，我们认为一切质量和效率的提升都是建立在人员稳定的基础之上。 同时大家都知道，客服中心的人员流失成本很高，尤其0到3个月左右流失的员工对公司成本造成影响最大，最关键的是，新人越多对质量和效率提升都会存在很大的问题。 一个客服中心好与不好，最关键的核心指标也就是流失率。只有有一个稳定的企业员工基础，才能让员工创造更多的价值。 行业的现状大家都知道，普遍流失率都很高，整个客服中心主要分两类，一类是电销类，一类服务类，而流失原因，电销类主要由于压力和业绩指标完不成导致收入低而流失，服务类流失原因也是这三个原因，压力大容易被客户骂，指标压力大，还有薪水低，没有业绩提成。 还有一个叫做没有发展空间，一般客服中心得到发展机会需要两到三年以上的周期，很多刚进来的员工可以接受，时间一长接受不了，导致了流失。 所以总结下来压力大、薪水低没有发展空间是造成流失的主要原因。 一般国内外包呼叫中心月流失率是在10%到20%，一线城市还要高一点，因为一线城市压力很大，薪水有限，所以流失率会更高。我们的呼叫中心经过措施的改进是多少？大家看一下。我们的月度流失率控制在2%以下，怎么样做到的呢？我跟大家分享。 给大家介绍如何管理好员工、留住员工。四方位管理法，清晰的职业规划、高效的管理方法、创新的绩效管理和丰富的关爱活动，这四个方面大家学习以后回去加以运用，一定会使流失率大大下降。 首先从公司架构来说，各位大家都知道，我们叫塔尖式部门架构，部门架构里面有一线运营，有二线运营以及二线保障支持。一线运营里面又有四个层面，整个公司用户的满意度、员工的满意度通过这三个层面塔尖式管理一层层落实，最终使最终用户满意度得到提升。 第一，清晰的职业规划，员工进入公司以后，我们会给予每个员工有一个清晰的职业规划，我们叫做星级争霸。整个星级争霸规划中，我们有44个岗位级别，125个薪资等级，半年一次评级，只看能力不看资历，能升能降，既做到晋升周期短，同时也给到员工一个长期的发展计划。这是我们一线员工，一线员工从一星一直到七星有一个规划，这个七星规划每半年调一次，你如果能力好可以跳，但是上了七星级，上了一定级别，能力下降，每半年可以降级，有升有降。 一个一线员工到四、五星有不同发展路径，我们有二线培训、质检、流程还有数据团队。有的员工说我不愿意当管理层，我就做好我自己，那也没有问题，也可以到七星级，我管我自己就可以，你的七星级你是专家，客服专家级别和我们管理层一样。 这是我们的管理层级，管理层级里面我们有TL星级、SV星级，还有二线岗位，我愿意换个岗位发展发展也可以。我们总共给所有部门员工设了44个岗位级别，125个薪资等级，每半年调一次，现在最低收入都是一年调一次，我们是每半年，这样大大增加了员工发展空间，同时也做到了可以持续发展。 第二，高效管理方法，这是日常的管理方面，我们也叫四化管理。 四化管理里面第一化是板块分级化，我们根据不同的业务板块，不同的员工等级，刚进来三个月的员工和三年的员工、两年的员工，业务能力是完全不一样，电话接听质量和个数也不一样的，我们会按照七星级分，包括新上任的TL也有一星TL、二星TL、三星TL。 第二化是目标细分化，按照每个员工等级和时间周期维度进行目标细分，每个人有不同的目标。 举个例子，每天我们要求接听以50个电话为基准。你如果一个新员工上来接50个电话不可能，所以他的目标会适当的下调。 但是一个老员工，两年以上只接50个电话，那就是态度就有问题，所以我们会上调目标，每个人的考核都不一样，根据不同级别，接50、60、70个你的收入不一样，星级补贴不一样。另外一个时间周期维度，每年的目标，部门的目标分成每月、每周、每天，每一天要服务多少客户，接到多少客户来电，质量怎么样和奖金挂钩。甚至我们员工的奖金按天计算。 大家知道有的公司按周计算，有周薪制，有的公司按月，而我们现在奖金是按天计算，每天主动接好每个电话就是你的奖金。 目标定好以后就是第三化：数据精准化，数据里面一个是目标数据，每个人都有目标，主管有主管目标，员工有员工目标，设定好目标，设定好每天、每周目标，我们就把目标数据和实际数据、同比数据、环比数据相对，比如说我们这周每天我们要接60个电话，结果今天只接了50个电话，原因是来电少还是什么原因，明天我准备怎么接，我月度指标1000个电话，分成20天，每天50个电话，我完成了多少电话。 我如果昨天有点什么情况，少完成了，我第二天补，整个月度就完成了，月度和季度又挂钩，同比和环比挂钩，寻找出我明天、下周、下月要改进的目标。有了方向和精准化以后，这也是4PS国际标准里面的关键指标，就是第四化：实施精益化，计划越小越好，越精确越好，不要计划很大，很空，计划要务实，评估要科学。 4PS国际标准中的550个管理指标，我们运用了其中部分进行考核，根据考核结果，我们以奖励取代处罚，以奖代罚，使员工积极性更高，这些就是我们四化管理。 第三，创新的绩效管理，一句话形容：打破常规、立竿见影。 所谓的打破常规主要是什么？主要有几个要点，我们将服务型客服中心和销售型客服中心绩效进行有效结合，销售类有奖金提成；服务类我们没有，我们只有接好每一个电话，确保每一通通话质量，怎么来打破？坚持一个原则：下有保底，上不封顶，效率决定奖金差距。 具体可以根据IB和OB不同工作性质，分别对通话个数和时长进行不封顶奖励。奖金按天计算，一目了然，每个员工很清楚，我今天争取挣多少钱，这个月争取挣多少钱。 来上班就是来挣钱，我们也希望每个员工都是来认认真真上班，而不是低效率的混着，来拿基本工资的，其实基本工资在行业里普遍不会很高，所以我们这样设置以后，你的效率变高了，你的服务提升了，奖金就高了，同时对公司来说成本并没有增加，反而减少了。每个员工都会由被动变主动，真正的做到了多劳多得。 我们举个例子，比如现在电话个数月计划是1000个，每天是48个，通话时长要求70小时，等于每天3.3个小时，质量系数是0-1，如果质量系数为0，你所有奖金都没有，在质量保证的前提下，接的电话越多越好，奖金是可以是1千，每天获得47元，此时工作效率是52%，相当于一个标准人力。 当员工如果达到1500个电话，等于每天接到73个电话，每天通时4.2小时，质量系数达标的情况下，可以获得1600元奖金，此时，他的效率就提升到了59%，相当于1.2个标准人力。 如果每月是2000个电话，相当于每天95个电话，通话时长5.7个小时，奖金就是2千块，相当于1.5个标准人力。如果每月2500电话，每天119个电话，每天6.6小时，他的效率达到70%，相当于2个标准人力，当每月电话个数达到3千通，就是每天130通，通时7.6小时，奖金可以拿到3500元，这时的效率已经相当高，已经相当于2.5个标准人力了，我们很多员工都会自愿义务加班，为了拿到更多的奖金。 现在很多小年轻00后刚进来，没有谈朋友，也愿意多加班多接电话，多赚钱。大家知道我们每天来电数量总量是有限的，但是如果一个人做了2.5个人力的工作，对公司来说，总成本还是节省的，但是他拿到的奖金变成了三千，两个人的奖金我给他，应该的，他为公司创造了利润效益价值也不一样，公司节省了两个人力成本，大家算算是不是。我们的激励机制越多越好，上不封顶，新上来的员工不一定有这个业务量，上来接30、40个电话，但是我们针对这部分人也会给予一定的保底奖金，随着他们业务的熟悉和增长，他的技能和效率提高，最终可以拿到三千五。我们也有员工最高奖金每月在五千以上，当然效率非常高。 第四，丰富的关爱活动，绩效管理是解决收入问题，星级争霸解决职业规划和中长期发展问题。 大家知道流失率原因里面还有一个是压力大，我们的压力都很大，每天接触不同客户，所以我们每年都有丰富的关爱活动来帮助员工及时减压，我们公司每年总投入超300万元，人均投入8千以上组织各类活动，就是为了员工减压。每年我们有超过50次以上的员工活动，其中包括了知识竞赛、旅游、体育运动，文艺活动等，包括结婚，生子我们也都有红包，每年全员参与的大型活动也有十次以上，包括年会、技能大赛、圣诞节活动、儿童节活动、全民运动会，应有尽有，既有文化类的，技能类的，又有体育类的，同时我们还有一个最重要的亮点，所有的活动都是员工决定，提升了员工的参与度和满意度，以今年5月份的旅游为例，我们会让员工投票，你希望去哪里，我们就是哪里。 通过全年超过50多次的活动缓解员工的工作压力，使得每个员工都能够迅速的融入我们这个大家庭中。 通过以上四方面，我们把成果跟大家展示一下。 我们的流失率改善前4%下降到了2%，降低了50%，同时我们的最终用户满意度从93%到97%，提升了4%。最重要的员工工作效率从53%到65%，提升的幅度在53%基础提升了23%，效益提升了19%。最终，我们做到了只有让员工满意才能让客户满意，才能让公司满意。员工的满意是一切的基础，也是企业员工能够为公司创造价值的一切。