要想全面对单个员工实施绩效考核、跟踪和评价，仅靠KP指标是不够的，需利用以下四种关键方法进行考量：
☆保持人际互动。经常观察员工的工作和行为表现，通过人际互动与他们保持密切联系，使这种方式很快成为一种规范而非例外。
☆评价个人绩效。同时，跟踪和检查员工绩效的个人指标，以便参照预期目标来衡量每一个员工的绩效表现。通过这种方式，可以从个体层面切实了解员工当前的工作状况，然后利用这些信息帮助实施行为观察。
☆走动式管理。经常与工作团队保持互动，进行现场管理。现场走动提出有针对性的问题(并倾听回答)，回答员工可能提出的任何问题，随时保持这种接触但不要使其成为可被员工预见的行为，这样，就有机会与员工进行非正式的沟通，同时观察他们工作中的行为和活动。
☆制作记分卡。根据已建立的绩效指标及记分卡，跟踪和评价团队绩效。通过这种方式，了解总体目标进展如何。
再次，绩效管理必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持。绩效管理体系的设计，是人力资源部门的重要职责。但绩效体系的实施，却必须由所有管理者共同承担。由于绩效考核与每一个管理者以及员工的切身利益相关，只要严格执行，常常会在奖优罚劣过程中得罪上级、同级和属下。于是，绩效考核体系推进的初期，一定会阻力重重，怨声载道。公司高管应该在人力资源部门的配合下，通过绩效考核推动业绩提升的案例分享等方式，身体力行地带动各层经理持续地推进和完善考核体系，解决下属在绩效考核中瞻前顾后的思想顾虑，鼓励和强化以结果导向代替一团和气的考核原则。
最终把绩效考核从一项被迫的管理难题，演变为各层经理追求卓越的共同习惯。
最后，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体——所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升轮岗、降职解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工成为推动企业发展的命运共同体；让考核一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅 Do thing right(想对)，而且 Do right thing(做对)。成功的绩效考核必须建立在对公司目标的充分共识基础上；必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持；必须结合员工的职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。人力资源部门是绩效考核的推动者，但成功的绩效考核一定是公司全体管理者和绝大多数员工身体力行的结果。
