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激励制度强化到恰到好处

首先，从人力资源的角度来说，呼叫中心是一个典型的劳动力密集型产业，但与传统意义上的劳动力密集型产业相比，呼叫中心的人员管理又有所不同。呼叫中心的客户服务代表既不同于写字楼中的白领，又不同于流水线上的蓝领；从某种程度上来说，既是劳动力密集型人员，又是知识密集型人员；既需要较高的Q，也需要较高的EQ；既要规范化管理，又不能抹煞个性化的特点。对于劳动力密集型员工，传统的管理手段是赏罚分明的制度，也即胡萝卜加大棒。正向激励往往被理解为奖励，具体做法是根据员工的绩效，给予一定的工资、奖金、福利；而负向激励，就是扣奖金、扣工资、罚款等。这种偏重借助物质手段的激励方式确实简单易行，有利于提高工作效率，但是物质激励不总是灵验的。根据马斯洛的需求层次理论，人们的需求不只是为了物质，物质的最大局限是后劲小、持久性差。而对于知识密集型员工，激励变量的重要性程度却发生了变化，原来是激励的关键性变量——物质要素的重要性已经逐步有被精神因素替代的倾向和趋势，如认同感、自我价值实现等正在逐步替代经济报酬的重要性。尽管经济报酬仍然是衡量员工自身价值的一个重要指标，然而在一定程度上，它已经不是唯一、甚至不是关键性的指标。基于以上分析，兼有劳动力密集型和知识密集型特点的呼叫中心员工其激励机制的设计当然是要在物质激励和精神激励之间寻求一个最佳平衡点，以达到最佳的激励效果。按照《全国呼叫中心运营绩效标准》的要求，呼叫中心应该努力创造和保持一个能激发员工全部工作热情和潜力的工作氛围和环境，实现最大程度上的员工激励。呼叫中心的员工认可与激励应该包括精神与物质、定期与即时等不同的类别和形式。常用的激励与认可手段可包括表彰表扬、职位升迁、培训机会、岗位匹配、信任授权、薪酬提升、即时奖励、职业生涯规划与发展、工作环境及员工服务改善等等。按照赫兹伯格提出的保健—激励双因素理论，保健因素是指工作的环境因素，即属于工作自身因素之外的工作环境条件，包括作业条件、工资水平、社会地位、同事关系、监督方式、公司的政策和管理等。这些条件必须维持在一个可以接受的水平上，否则，就会引起员工的不满。但是，这些因素不会对员工起激励作用，不会激起员工的工作主动性和创造性，因而不会引起生产效率的提高，而只能防止因员工不满而出现的怠工现象。因此，这类因素的作用如同对人体的保健一样，它只是消除环境中有害于人体健康的东西，起到预防疾病，维持人体健康的作用。而激励因素是指与工作本身的性质有关的因素。例如，工作能否发展个人的兴趣与特长，工作是否具有挑战性，能否得到他人的承认和提升，能否取得成就等。这类因素得到满足，对员工会起到强烈的激励作用，激发员工的主动性和创造性，从而促进工作效率的提高。上述两类因素中，保健因素是基础，如果基础不牢固，如工资过低、工作条件恶劣、监督十分苛刻等，就会引起员工的不满，只有使保健因素维持在员工能接受的水平，保证基础牢固，激励因素才能够充分发挥作用。

为达到上述要求，要做到以下四点。 (1)创建优秀的呼叫中心组织文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，文化作为核心价值观、使命、愿景等抽象理念的载体，在激励员工成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。当积极向上的呼叫中心文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，就会产生极大的激励作用，成为促进他们努力工作永不枯竭的动力之源。比如说，著名的惠普之道就是强调关怀和尊重每个人并承认他们的个人成就，使每个人的尊严和价值得到承认，从而对员工产生激励作用；再比如说，盛田昭夫着力在索尼内部培育职工之间的健康关系，在公司中产生一种大家族的整体观念，以形成企业内部友好合作与互相帮助的团队文化，这种文化驱使着每个职工自强不息，并对企业产生信赖感、归宿感和主人翁责任感，最终达到了群体激励的作用。 (2)制定精确、具体的激励制度，在实际运行中遵循公平公正公开的原则要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来。在日常工作中严格遵循公平、公正、公开的原则来推行制度并长期坚持，最大限度降低因无法抗拒因素而不能兑现承诺的几率。只有这样，才能确保激励制度的严肃性和激励效应的长期性，并防止出现由于执行中的不公平现象而导致不但没有起到激励作用，反而打击了员工积极性的情况。 (3)激励制度要和绩效考评制度相结合这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。 (4)多种激励方式综合运用管理层可以根据本呼叫中心及员工的特点而采用不同的激励方式： ①竞争。在市场旺季举行一次服务竞赛，优胜者将获得一份额外的奖励——奖金、探亲机会等等；设立一些单项奖，如客户满意奖、新市场开发奖、管理最优奖，鼓励员工积极创新，全面发展。 ②晋升或加薪。晋升及加薪对员工的激励作用不用多说，除了物质上的满足外，更多的是给其带来了成就感、责任感、被组织的认同感等多方面的满足。 ③表达赏识和认同；管理者可以采用亲笔写信或发电子邮件的方式来恭贺员工的优良表现；而对于需要公开认可与肯定的员工，则可以利用公共场合给予表扬；若是为了加强团队的凝聚力，管理者还可以在适当的场合举办庆典，或在全体会议上特别表彰做出突出贡献及取得特殊成就的个人。 ④信任。对表现佳的员工，授予其处理业务更大的权利。当下属的业务遇到一些困难时，要相信他一定能处理好并给予其必要的指导和帮助。 ⑤工作扩大化和丰富化。在可能的条件下轮换一下工作，以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 ⑥负激励和行为矫正。所谓有奖有罚，对呼叫中心员工在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外，有时候还要给予其一定的惩罚，并矫正其行为。（5）情感激励。比如在员工生日的时候，组织团队为其庆祝；在员工生活碰到困难时，给其力所能及的帮助和方便；做员工的兄长和朋友，以诚相待，做他们的知心朋友和生活顾间。有两点需要特别指出的是，在物质激励时切忌为了避免矛盾而采用平均主义的原则，平均等于无激励，平均主义只会挫伤员工的积极性，带来不公平感，不利于呼叫中心的健康发展。而在精神激励时一定要重视对员工个人职业生涯的规划，并依此给员工提供相应的发展契机。如职位上的升迁、更多的培训机会等。因为，对于一个工作发奋努力、对公司贡献巨大的员工，没有什么比能让他的付出转化成一个终身收益的投资资本更重要更持久了。这就是所说的内在式激励。呼叫中心的人员管理的另一个特点来自于呼叫中心在企业中的定位。如果把研发部门、销售部门比作企业这只足球队前锋，那么作为客户服务部门的呼叫中心就是守门员。在激烈的市场竞争中，对于前锋来说，十次甚至百次进攻中只要有次成功就可以成为英雄；而对于守门员来说，不管成功多少次，一次失误就会给企业带来重大的打击。因此，从组织行为学的角度讲，研发部门、销售部门的整体绩效取决于组织这只木桶中最长的那块木板——明星员工；而呼叫中心的整体绩效却取决于最短的那块木板——落后员工。基于这个特点，呼叫中心的认可与激励措施应面向所有员工，及时关注每个员工一点一滴的进步表现。因为与其他任何组织一样，在呼叫中心中优秀员工总是少数。所以在激励机制的设计上，要充分考虑员工的个体差异，使奖励尽可能做到人人有份，尽管每个人的份可能大小不一。这就要求衡量指标要多样化，并建立多条激励跑道，避免在一条跑道上拥挤不堪。对于呼叫中心中的所谓落后员工，应该专门考虑一下他们的特长、能力及发挥的条件环境，尽可能用正面奖励让他们振奋起来，以确保呼叫中心的整体服务水平。在呼叫中心里，必须建立一套面向各个层级和业务模块、覆盖权限人员的激励制度，并且让员工清楚地了解相关信息。基本上，人走入社会工作即是为了一个目的就是得到，为了当下的得到是工资和精神感受，为了未来的得到就是职业生涯的发展和个人能力的提升。整套激励制度可以从依靠领导、健全制度、营造文化、给予机会四个方向来进行。 ①依靠领导做岀榜样(梳理员工心中的偶像目标，激发员工向标杆靠拢的意愿) 充分沟通(与员工建立积极的沟通活动，给予员工心理维系，让其感知组织的存在感和向心力) °善用表扬(以精神满足推动主观能动性) 真挚情感(动之以情，晓之以理，以感情的维系，造就员工的情感努力) ②健全制度： ·考核制度(以公平、公正、公开的考核制度，给予员工同一起跑线的基本需求) 分配制度(虽是能者多劳，也请多劳多得) 晋升制度(成熟完善的职业发展路径和人员成长机制) 奖励制度(面向一线、支撑以及管理岗全面的奖励制度，并让员工熟悉知晓) ③营造文化：企业精神(以自上而下的传道，给予精神和文化的雇主维系）企业目标(将企业或单位的目标与员工分享，了解努力的方向）企业氛围(通过软硬件的宣导，保持内外一致的行事风格与方式) 企业活动(结合文化的各类企业活动) ④给予机会：职业发展(每一位员工绝不只是企业的能手，而是具备行业竞争力的人才) 持续培训(培训与学习提升，让员工感受一直在路上) 参与管理(充分授权，让员工成为公司的主人翁) 公司事业(将公司事业与个人事业结合

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