根据日本经济产业省（2003年）和Rick Telecom（2005年）的实际调 查,如果以呼叫中心规模来划分（包含呼入和外呼两方面）的话，拥有50 个坐席以下的中小型规模呼叫中心占了一半以上；有100个坐席以上 的大规模呼叫中心也超过了 20%,但是其中大多数是由几个中小型规 模呼叫中心合并而成的复合组织。如果是10~50个坐席左右的中小型 规模呼叫中心，每天大约有1000件事件进行对话沟通，每个月大约有2万~4万件，一年大约有30万~50万件。除了几个坐席规模的呼叫中心外，大部分呼叫中心按照图1-8所示的金字塔型组织体制来运行。作为整体统筹者的呼叫中心经理，需要参与各方的面工作,括计划的制包运营定、预算和业绩的管理、运营管 理团队的领导以及与其他部门的联络、协调等。呼叫中心经理的下面, 设立了几个垂直管理形式的执行团队，各个执行团队的管理者叫作主 W（Supervisor,简称SV）,还会分派辅佐者担任几个小组组长（Team Leader, 简称TL）。小组组长担任直接管理一线话务员的职务，大多数情况下，一 个小组组长管理5个左右的话务员。另外，话务员还可以被称为操作 者、代理、客户服务代表、电话服务代表等。
话务员无法解决的问题报告给小组组长,由小组组长继续解决,这 被称为逐层升级（Escalation ）。小组组长也不能解决的问题报告给主管, 主管也不能解决的问题报告给呼叫中心经理或者其他部门，按照逐层 升级的方式进行。这样一来电话外呼中心的指挥系统和汇报路线就得 到井然有序的管理。
主管是呼叫中心的重要业务人员，没有主管就不会有呼叫中心。主 管担任的工作是处理升级问题,改善呼叫中心的业务,处理突发事件, 完成报告和工作表的制作，以及协调各个执行团队，进行话务员招聘面 试、培养和工作热情的调动等多方面的工作。主管对于话务员和小组组 长来说是模范，可以说话务员是看着主管的各种行动表现成长起来的。
作为员工组织，呼叫中心经理和主管之间,还会设置几个间接的部 门。有负责人员录用和劳务关系管理的部门,培训的开发和执行部门， 系统的维护和运用部门，数据的分析和报告的书写部门等。间接部门的 人员,在具备各种各样人事劳务、教育培训、系统管理、统计分析等专业 知识的同时，能和执行团队顺利地联动也是十分必要的，因此对于间接 部门的人员，我们希望他们拥有主管、小组组长、话务员的工作经验。
