在如今数字化的世界下，当整个市场需求处于供大于求的时候，如果TOB企业给客户们都提供差不多的产品和服务，会促使整个细分产业进入同质化竞争，没有一家企业能跑出来。
但随着TOB产业的深入发展，客户的需求也发生新的变化，伴随TOB企业在做产品、服务、服务客户等方面也出现了新的认知。
在这个时候，在市场供大于求的背景下，谁能够跟客户建立更好的关系，谁能够迅速理解客户的产业底层逻辑，业务模式，真实的需求点，谁就能在获客、保客、服务等环节上做的更有效率，那么，这家TOB企业会在激烈的市场化竞争中占有优势。
所以，我认为无论是整个TOB产业，还是销售易做的CRM领域，都要从以产品为中心开始向客户为中心转型，围绕客户的数字化布局，开始思考客户的业务，需求，生态。客户从不在线到在线，就需要时刻关注客户的业务动向和需求动向。
在这个时间节点上，销售易更加认为CRM的本质是连接。所以，从销售易成立到现在，一直在围绕连接进行业务布局，帮助客户连接终端用户，连接供应商、渠道，以及各种设备，包括各种企业的内部流程都连接一起，这就是新一代的CRM。销售易创始人兼CEO史彦泽告诉i黑马＆数字观察。
销售易成立于2011年，是一家融合新型互联网技术的全新一代客户关系管理软件服务商，致力于通过新型互联网技术，打造符合数字化时代下企业需求的新一代CRM产品，将企业同客户互动的全过程数字化、智能化，帮助企业提升客户满意度，实现可持续的业绩增长。
恰逢销售易成立10年之际，i黑马＆数字观察采访到了史彦泽，围绕这十年TOB的产业变化，客户的需求变化，以及销售易自身的认知变化进行深度的交流。
从无人问津到产业红利期
i黑马＆数字观察了解到，2011-2014年恰逢是中国O2O盛行的几年。其实，O2O创业潮大热，不是机缘巧合，随着移动互联的大趋势，商业模式的创新成了万众创业的出发点。
一支支年轻的创业团队满怀激情，带着美轮美奂的项目BP，站在投资人面前慷慨激昂、意气风发，似乎行业的未来就掌握在他们手中，只要给钱就能摆平一切、颠覆传统。
在当时O2O模式被认为是产业融合、服务升级的新商业模式，也就是当时所说的互联网+模式的最好呈现，是效率提速和供求有效制衡的表现，而当时的资本市场更崇尚跨界，这些才能是传统产业颠覆更具代表的人。但恰恰因为其理论指导的形而上，脱离了与商业实际运作逻辑的深层次联系，使O2O成了概念性的创业沼泽地。
而当时中国的TOB企业服务正处于传统软件时期，尤其是以史彦泽为代表的这些从SAP出来行业老兵，更被看作传统软件的代表，并不是具备资本市场所认知的跨界那一类。所以，在2011年销售易成立初始阶段，一直处于靠团队自筹资金来维持公司的正常运营。
史彦泽告诉i黑马＆数字观察，在1999年到2000年这一时期，整个互联网还处于WEB1.0阶段，当时的软件行业几乎没有和互联网技术相结合，还只是传统的本地化的交付模式。
之后随着以连接为核心的移动互联网的兴起，把技术与产业连接起来，这就给不同的产业、不同的企业带来巨大的变革，这时候就进入了WEB2.0阶段。
这时候，企业开始思考，如何通过互联网的技术与企业软件相结合，产生不一样的东西。
以CRM为例，销售易公司注册的名字叫仁科互动，其实说的就是人与科技互动起来，如何通过新技术、新模式、新思想融入到CRM中，拉进企业和客户的关系，和客户产生互动，也就是连接。这就是销售易成立的初心和基因，这一点一直没有变。
早在2011年到2013年是销售易最艰难的三年，一方面，从外部看恰逢是互联网+的热潮，尤其是O2O的兴起，也是C端出现很多巨头的时间点，这时候TOB领域并不受主流资本市场的关注。
另一方面，随着消费互联网的兴起，以及移动社交的发展，也带来很多新兴的技术出现，这些新兴技术与产业和具体的场景结合，会彻底改变传统的IT基础架构，开始以人为核心改变企业客户的底层架构、业务流程等各种环境，进而改变传统企业的业务模式和应用场景。
但当时，主流的资本市场主要关注点在消费互联网，在互联网+产业上，在O2O上。在他们看来，传统老炮做的所谓新兴软件都是新瓶装旧酒，做不出互联网+的事情，也不能变革传统软件行业，中国软件是没前途的，这是当时市场上的一个态度。
所以，由于早期资源比较有限，销售易只能靠团队成员的自筹资金来维系日常开销。公司只有十几个人，一人扮演多重角色，苦哈哈的做着企业软件这门生意。
在公司定位和业务端，销售易起初的打法和Salesforce相似，都是从B2B销售管理这个领域切入，专注做销售领域销售管理服务商。
直到2013年下半年，红杉资本中国给我投了一笔钱，才敢去多招点人，终于不用自己一个人又做销售和又做服务了。史彦泽说道。
到了2014年，被称为中国TOB元年，移动互联网、企业级SaaS的发展，吸引了不少资本的青睐，尤其是CRM领域成为最先受资本关注的TOB细分领域，为此，销售易也陆续拿到多笔融资，推动了公司的整体发展，这成为销售易第二个发展阶段的开端。
不过，整个中国的CRM市场经历了高潮迭起的几个阶段，2014年-2017年的资本疯狂追捧，融资不断，各家扬言都要做中国的Salesforce，刻意模仿学习Salesforce模式，忽视中美市场环境差异、中国的IT基础设施弱等问题，使得行业在2018年陷入低谷阶段，资本退却、被唱衰，中国CRM已死的声音频繁出现，这时期没有一家SaaSCRM真正的跑出来。
出现这个原因是，在当时，中国的CRM正处于困境与机遇的交界处。一方面，中国CRM市场开拓不足，市场前景广阔，僧多粥少的局面尚未出现。
另一方面，CRM企业多以销售流程为导向，在营销通路的建设及AI能力的应用方面短板明显，无法有效触达和转化潜在客户，因而坐拥金矿却只能空手而回。
其次，市场先行、跑马圈地的策略有效教育了众多企业用户，但同时中国市场特色的粗放式教育离真正的用户诉求还有距离，很大一部分客户是被忽悠而盲目的上CRM系统，这部分客户的粘性偏低，经过SaaS服务的周期性付费验证后，市场先行的策略在中国市场属于效率偏低的策略。
简单来说，SaaS的商业模式能够成立，最核心的是它降低了用户的初始成本，扩大了软件覆盖面，但关键是如何让企业持续付费。经过几年摸着石头过河，国内SaaS厂商的发展模式开始回归商业本质，把产品放在首位，做到以客户需求为导向。
中国的CRM市场的坎坷更多的只是市场发展走向与大家所理解、预期的不一样而已。不仅是CRM，整个TOB产业都存在这样的问题。
在中国，TOB产业还是一个新的赛道，发展还是不够成熟，赛道在中国怎么发展？整个发展周期怎样？一个好的TOB产品或者CRM产品是什么样的？这些问题，无论是媒体、投资人、还是创业者都没有深刻的理解和认知，只有一个初步的判断、预期，并且这个预期很高。
在中国，这样一个未知、全新的领域，在不同的时期、不同的节点，都在发生新的变化，一旦赛道变化的结果低于投资人或者媒体的预期，大家都会按照自己的理解做出判断，有人认为这个赛道进入瓶颈，有人认为这个赛道不行了，质疑、唱衰。
举个例子，SaaS刚开始热的时候，大家都不知道怎么做，更多的是模仿和学习美国，认为做免费、标准化、中小微市场，通过免费、补贴政策，把客户都给拉上来，根本没有想到产品成熟度、是否能落地、能否满足客户需求、盈利与否、客户粘性、持续服务的能力等问题。
这样的做法起初没有问题，但时间长了，我们就会听见市场出现某家产品不好用、服务不到位、续费率低的声音，开始觉得赛道的发展低于自己的预期。
其实，低于预期不等于说这个赛道就不行了，只是大家的方式方法、认知理解都不够成熟。随着对行业的理解、知识储备多了，会发现赛道有新的参与方法，然后通过迭代升级推动产业不断向前发展。史彦泽说道。
拿下众多大客户
围绕客户需求不断升级
上文我们提到2014年是中国TOB产业的元年，这个产业的企业不断受到资本的关注，销售易也不意外，借助多笔投资推动公司的发展。
史彦泽介绍道，2014-2017年，这三年是销售易真正开始发力的时期，一方面是销售易的产品与中小微市场契合，满足了不少客户的需求，同时，销售体系搭建也比较完善，也推动企业自身的业绩增长。另一方面，SaaS的元年，让资本密切关注这个赛道，资本和自身业务的成熟，推动销售易快速成长。
不过，随着TOB产业开始进入资本市场的视野后，关于做大客户or小客户；收费or免费；做标准化or定制化等各种言论争论不断，每家机构和企业都有自己的理解和实践。
自然作为市场红利的受益者销售易也需要思考这些话题，不过，随着业务的逐渐成熟，业绩的持续增长，销售易在拓客的过程中发现了一些新的问题，当时行业中免费大行其道，销售易坚持收费很难短期收获大量用户。
2014年是中国TOB的元年，不同的资本带着不同的认知，支持不同的TOB企业，各家TOB企业的打法也不尽相同，有的是用O2O模式的思维带入到软件里，想用互联网化、免费交付，大量砸广告的方式快速占领市场，经过一段时间的验证，这种模式是不可行的。
这是因为在TOB领域，首先要考虑客户的业务属性，客户的需求，而不是砸更多的钱和广告吸引客户，提供一些不成熟的产品，还通过免费的商业模式，在TOB领域是不成立的。
其实，TOB企业服务和C端的最大区别在于，TOB的企业软件产品的决策人和使用人往往不是同一批的，而且企业软件决定者不是自然人，而是企业的业务，场景，流程。
也就是说C端的产品是直接面向消费群体，消费者是可以所见即所得。而B端企业软件是有管理层和管理者的，他们的需求是涉及业务和管理层面的，所以如果用互联网化，C端思维，这件事是做不成的。从这些思考来看，销售易从最开始就不去争论收费和免费模式，一直坚持收费。
时间到了2015年，销售易做了两个选择，其一，从SaaS向PaaS延展。销售易加大了人才、技术、产品、市场等的投入，特别是对PaaS平台的研发投入。其二，客户群体从中小型企业向中大型企业客户转移。
为此，销售易先后发布了PCPaaS平台、智能CRM以及移动PaaS平台，并陆续开发出针对不同垂直领域的行业的解决方案，这样销售易的产品矩阵可以覆盖中小企业到中大型不同规模的企业客户。
SaaS最关键的点在于用户满意并且愿意持续使用，对于中小企业来说，他们的团队很小，对流程、体系管理要求等方面没有那么严苛。
而且这些中小企业客户的销售高管跳槽概率高，频繁更换管理者导致CRM无法持续使用。此外，从不同的报告数据显示，中国的中小企业本身死亡率很高，平均只有2.5年的寿命，这就导致断约率很高，这是一个很致命的事情。
其次，当时市场上也有很多中型中大型客户来找销售易，他们觉得传统软件产品更新速度很慢、用户体验差，他们想换成更加易用的产品。
但是，这些大型的企业个性化的诉求点很多，解决起来特别难，同一个行业的小企业和大企业诉求点不一样，跨行业的诉求点又不一样。
而当时的销售易的产品根本无法满足这些中大型企业客户需求，拓客受到阻碍，所以销售易陷入了定制化和标准化的矛盾之中。
但经过一段时间的思考从2015年销售易开始研发PaaS平台，用以解决中大型客户的个性化需求，以及满足不同规模、不同行业间企业需求的差异化。
不过，史彦泽坦诚道，之前去美国参加一些SaaS大会，看这些SaaS企业从中小市场切入中大市场，从SaaS切到PaaS说的很困难，当时我不以为然。
但开始做PaaS的时候，我们团队发现做这件事真的很难，比在美国做还难，盲目乐观是我们转型第一个挑战。其次，过去我们是做标准化的SaaS产品，现在要做中大型客户，需要做个性化、定制化的方案。
在中国谁见过PaaS？谁做过PaaS？当时在中国SaaS也是刚开始，大家都不知道怎么做，更别说PaaS了，我们都不知道上哪找人请教，做PaaS的底层逻辑是什么？如何构建这个PaaS平台？构建平台的周期是多长？如何才能更好的支撑业务？
这些我们根本没有认知的，这是我们遇到的第二个挑战。回想当时，就是因为没有认知、低估难度、找不到人，做出来的东西客户用不了，这让我们在做PaaS过程中不知道吃了多少苦，整个过程都不容易。
我觉得，就像之前说的，我们要做成一家能够服务中大型企业的SaaS公司，这些坑，这些苦是必须吃的，就是因为别人没干过，没尝试过，我们就要自己啃下这块硬骨头，但是收获还是很大的。史彦泽很真诚的分享了做PaaS这件事遇到的困难。
再谈到客群从中小转型到中大企业客户的挑战，史彦泽指出，首先就是上面提到的技术和产品层面的问题。其次的问题是，我们做出来的产品如何和市场契合、和客户契合。
第三，做中小企业和中大企业的销售体系是不同的，我们过去的销售体系是无法支撑现在的转型的，所以我们要建立中大型客户的KA团队。
这个KA团队在能力模型、行业划分上，和过去团队要有明确划分，要不然会内部打架的。组建后，如何区分不同客户群体的销售体系？如何避免不同团队的日常冲突？
第四，如何搭建服务体系也是我们面临的挑战。过去，我们一个项目实施顾问，可以实施多个项目，现在开始做中大型客户，项目实施的能力和逻辑会发生很大变化，所以我们这个团队也要进行调整。
总的来说，无论是做SaaS还是做PaaS，我们都要做到本土化。但是本土化的前提条件是什么？我认为是把客户的基本需要满足，这是本土化的前提，所以我们要首要了解中国目前销售管理的状态，客户到底有没有需求。
有了需求后，我们要清楚，客户的痛点到底是什么？无论是中小市场还是中大型市场，只要了解客户的需求，才能更好的帮助我们做接地气的服务，满足其需求。
随后几年，销售易以重塑企业与客户的连接为使命，在夯实销售云的基础上，陆续构建了以销售云为核心的Engage Suite CRM产品套件，包含基于PaaS平台开发的营销云、客户服务云、现场服务云、伙伴云、智能分析云等解决方案，及底层的PaaS平台。
之后，销售易凭着多年的行业经验，以及对客户需求的理解，产品的理解，打造了从营销到获客到服务客户的一站式客户数字化平台。
据悉，该平台除了包含Engage Suite的应用层产品，还囊括了PaaS、IaaS等基础服务与设施，以及第三方合作生态，这种从底层架构到前台端口的全方位整合，有效地解决了企业自行开发导致成本高、迭代难的问题，以及业务部门各自购买带来的烟囱式数据孤岛的困境。
成立10年，销售易凭借其营销-销售-服务一体化解决方案及平台级CRM产品能力，先后获得了沈鼓集团、联想集团、上海电气、海康威视以及滴滴等多个不同行业的头部企业青睐，以更好的本土化产品服务能力替换了Salesforce、Oracle、Siebel等国际CRM品牌。
产品为中心
重塑产品和业务矩阵
2020年是不确定的一年，突如其来的疫情，以及中美贸易战的加剧，在这两件事的共同作用下，各个行业也面临着巨大的冲击和挑战。
但疫情也带来了一些正面的启示，催生了在线办公、远程协同等这些过去企业不太关心的新习惯，也让更多企业意识到经营过程中数字化的重要性。
中国经济由高速增长阶段转入高质量增长阶段，过去那种‘追风口、赚大钱’的机会越来越少，各个行业的竞争都趋于白热化，绝大多数中国企业整体都进入了赚辛苦钱、赚慢钱时代。企业竞争更激烈，精细化的管理成为企业的核心竞争力。
要做到精耕细作，打造品牌差异，这需要从原来企业对货的关注转为对人的关注。人是消费者、是客户，基于人在整个环节的体验，围绕对人的深度洞察和理解，企业如何在每个环节将数字化做得更好，这将是大环境下制造经济向服务经济转型过程中非常重要的着眼点。
所以下个节点上真正的数字化转型应该以客户的连接和客户的数字化作为突破口。在供大于求的时代，客户的数字化是数字化转型的核心，企业更加需要去理解、研究客户，变成一家以客户为中心运营的企业。
那么，企业如何做到真正的以客户为中心？以客户为中心是企业要真正把客户放在运营的中心，让客户和销售、营销、服务、生产、制造、财务各个环节结合，深度洞察、理解客户的需求，根据客户需求提供更好地支持和服务。
在此基础上，用户的转化、精准服务、品牌满意度、忠诚度的每个环节都将有很大提升，这也将成为每个企业在下一个节点上能够规模增长的核心要素。
为此，2020年，销售易做出两大调整，首先，把公司的战略从以产品为中心调整到以客户为中心，进而销售易发布了全新的品牌形象Neocrm，标志着销售易通过新型互联网技术，打造符合新数字化时代企业新需求的新一代数字化CRM产品，给客户提供新的CRM选择，传递新的产品价值。
其次，在业务和产品布局上，为了更好地符合公司的以客户为中心的战略，销售易把这种战略运用到CRM业务和产品上，从B2B业务开始延伸到B2C业务。
在产品上，销售易发布了服务TOC行业的以CDP为核心的消费者洞察体验套件，将CDP的底层数据与分析能力和DMP、营销自动化、企业微信、积分商城等业务模块的软件能力进行整合，服务C端企业客户从品牌感知-兴趣-交易-服务的全周期。
简单来说，销售易坚持以客户为中心的战略和理念，打造新一代的CRM，而针对B2C场景的消费者洞察体验套件，是以CDP客户数据平台为核心，涵盖了从流量运营、营销自动化、消费者洞察与体验管理到忠诚度管理的综合大数据与AI应用系统，帮助品牌企业成就与消费者的超级连接，构建流量护城河，激活业绩增长。
目前，销售易的消费者洞察体验套件已在零售、快消、商业地产、生活服务等众多TOC行业企业中成功应用，有效地帮助了相关客户在CRM产品范畴内形成客户全生命周期角度的管理体系。未来也将全面支撑各个C端领域的企业实现精准的营销获客和高效的客户运营。
这样一来，销售易基于以客户为中心的战略布局，打造新一代的CRM产品和解决方案，产品覆盖TOB到TOC的业务场景，再通过逐步引入AI、物联网等新技术为CRM注入新能力，帮企业走出防火墙，不局限于内部流程的管理，实现精益化运营。
与此同时，销售易通过TOB和TOC双场景业务的联动，可以帮助企业客户更加敏捷、精准、高效、智能地连接终端用户，而更多、更直接地以数字化的形式支撑企业与客户的连接与互动。
史彦泽告诉i黑马＆数字观察，以客户为中心也好，还是进入B2C业务也好，本质上就是销售易一直提的连接客户。
以汽车行业为例，是典型的B2C的业务场景，过去对于车企而言，客户资源掌握在经销商手里，车企不知道客户是谁？客户在哪里？他们的需求是什么？
但随着数字化的到来，客户的需求发生变化，车企的业务模式也需要发生变化，经销商这一环变成扁平化，车企直接面向消费者。这时候，作为车企客户开始需要考虑如何触达客户，如何准确获取客户，如何理解客户，如何服务客户等，都是现在车企需要考虑的问题。
这时候就需要销售易这样的公司，坚持以客户为中心，深度了解客户的需求，为他们搭建具备数字化和智能化全业务链条解决方案，连接企业的内部，外部消费者，以及供应链端，进行精益化运营，这样才能更好的满足客户的需求。
这也是销售易进入B2C领域的一个很重要的原因，时代的变化，客户的需求变化，业务模式的变化，反向倒逼我们的业务模式变化，延伸边界。
不过，B2B和B2C的客户需求是不同的，TOB的客户重点是销售和服务，这是他们获客的关键点。而B2C客户销售的需求比较小，重点还是在营销层面。所以销售易会抽取B端和C端客户的共性需求，形成一个针对B2C的客户解决方案，以组件化的形式，根据客户的具体场景，业务需求，提供产品和服务。
那么，对销售易而言，从产品为中心转向客户为中心的难点和挑战是什么呢？
其实很多人认为以客户为中心是一个廉价的Slogan，挂在公司墙上，假装告诉投资人、客户、员工，我们要这么做，主要还是这句话人人都在提，具体怎么布局？怎么做？大家都想不清楚。
我们可以参考华为，这是企业转型的经典案例。早期的华为是以卖路由器为主，但任正非认为只卖功能，简单的产品对于客户而言的价值是不够的，可以被替代的点很多，于是华为进行转型升级，而这个转型不是口头上的，他们连愿景都改掉。
为了实践以客户为中心，华为把客户进行分类分析，深入研究客户的行业、业务场景以及真实的需求，什么样的客户，需要提供什么样的解决方案，都做出系统的梳理和分析，还制定相应的解决方案。
其次，为了做到以客户为中心，华为在组织层面进行调整，尤其是销售团队，围绕销售的前端学习、销售策略、售后服务等环节进行梳理打磨。
其实这都是细节问题，需要花费时间、财力、物力、人力来做这些事情。去年，销售易在战略上进行调整，为了适配这个战略，产品也进行升级，还推出B2C的产品线。
i黑马＆数字观察了解到，销售易切入B2C领域后，公司的组织架构也相应做出一些调整。据悉，公司围绕敏捷的组织变化，以及以客户为中心的战略，进行组织架构调整。
例如，销售易把营销云以及与企业微信合作的营销类产品，拆出来整合一个单元产品，组成一个新的团队，甚至可以理解为一个内部创业团队。
其次，销售易围绕客户所需要的场景，重新组成前端行业部门、中台产品部门、平台等产品部门，每个员工以及所承担的业绩和责任也相应发生的变化。
很多人觉得客户为中心和产品为中心彼此是对立矛盾的，很难兼容，我过去也是这么理解的。对于一个初创企业的早期，肯定要住在客户的单点需求，做产品型的公司，解决客户的一些小问题。
随着公司深入发展，客户的需求也会增多，服务客户的产品也从点到面上。而这时候的TOB想的更多是拿着锤子找钉子的事情，只要解决客户一点小问题，能把产品卖出去就行。
这种思路在公司早期时候是可以的，但随着企业做大，创始人要开始思考业务多元化，产品多元化，组织的稳健健康发展，以及生态问题，这种逻辑就行不通了，会把公司变成一个生意，而非一家有价值的公司。
所以这时候，我们需要开始考虑客户到底要什么，就像前面提到一样，学习华为这种系统梳理客户业务，场景，以及需求，提炼共性需求，还要分析个性需求，为客户制定具体问题具体分析的解决方案。
TOB企业还要想清楚自己的客户定位是什么？针对这个客户定位，具体的销售策略是什么，这些都是需要深入思考的话题。
而且，像我们这样的企业切忌闭门造车，要去多拜访客户，研究客户，给他们合理提出建议，咨询服务，站在专家的视角，了解他们，帮他们辨别真实的需求，在这个基础上提供最佳的解决方案。史彦泽最后说道。
