精益六西格玛的原则，最早起源于制造和生产行业，并且被应用多年。其相关的方法论和工具，对于客服行业而言，也是一种非常有效的，能够致力于为客户员工和企业提供更大价值的绩效改进理念。它会通过优化流程的设计来满足受众的期望，从而推动顾客体验运营的提升和整体的改进。3月25日，COPC系列研讨会第二期--精益六西格玛在客服中心的应用成功举行。感谢贝壳找房内部客户服务部门负责人王兴兴女士，和COPC亚太区顾问李慧涛先生的分享，以下是研讨会的精彩内容。
首先，李慧涛老师分享了题为《精益六西格玛在客服中心的应用》的演讲。
六西格玛来源于规模化的生产制造场景，人们希望通过一些流程，生产出达到要求的产品，比如说产品的长度、宽度、厚度、重量等参数，也就是我们常说的指标。如果生产出的产品没有达到要求，就被称为缺陷，就是我们说没有达标了。我们希望这些流程非常能力，产品出现的缺陷越少越好。
客服中心很类似，绝大多数的客服中心也是一种规模化的生产场景，也有各种各样的生产流程。只不过客服中心生产出的产品不是一个物理产品，它是看不见摸不着的，我们称之为服务。既然服务是产品，它同样有相应的参数或者相应的指标要达到要求，比如说服务、质量、销售、成本等等，因此客服中心也是非常适合用六西格玛的方法来进行管理。
有一个很重要的概念叫做流程，也称为业务流程。它是指一系列的行动，最终让流程达到业务目标。比如说客服代表管理的流程。我们通过招聘、培训、管理、激励客服代表一系列的行动，让客服代表达到解决顾客问题、让顾客满意、有较低流失率、能够按班表上班等目标。假如把客服代表比作一支箭，管理客服代表的流程就是射箭的流程。我们希望这些箭能够集中射中靶心，但这种完美的情况在实际工作中恐怕很难做到。所以，我们需要一个有能力的流程，能够在达到目标的同时有很小的波动，而且能够减少浪费，或者说有很少的冗余。精益就是减少浪费与六西格玛结合起来，称之为精益六西格玛。
那么流程能力的如何表现？这就需要引入六西格玛的概念。六西格玛原来是一种数学计算方法，现在更是一种理念。在下图中，最左边一列是西格玛数，中间一列是西格玛数对应的百万机会缺陷数，最右边一列是用百分表表示缺陷数。可能3西格玛对应的7%的缺陷率对大多数指标来讲不是很严重？我们举一个实际生活的例子感受一下。短距或长距降落对飞机来说是很危险的，非常容易出现机毁人亡的情况。如果是3.8西格玛（99%的良好率），大型机场每天都有两次短距或者长距降落，我们肯定是无法接受的。如果是6西格玛，则表示大多数大型机场每5年出现一次，这个是可以接受的。
那么对于客服中心，我们希望西格玛是多少呢？COPC发现，在行业中的高绩效中心，2.5到4西格玛是一个比较合适范畴。
下图这个例子是一家客服中心的两个方案，分别针对管控客服代表流失率的流程做的运行图。从结果来看，两个方案的平均值都低于目标值，是达标的。但是右边的方案有50%的时间没有达标，实际低于2西格玛，说明这个流程的能力是比较糟糕的。如果这个流程不做任何改动，很可能往后就不达标了。
可能大家会问，我们需要看哪些指标来查看流程能力，看流程是否能够达标呢？六西格玛中有这样一个概念：通过声音解读出期望，期望对应的指标称之为输出指标，影响输出指标的因素称之为原因因素。
举一个例子。顾客说，只要我联系你们，我希望能够尽可能短的时间内解决问题。从顾客的声音中解读出三个期望，希望运营时间覆盖的时间跨度比较长，尽可能时间短，和问题得到解决。其中短时间解决问题对应的输出指标有服务水平、处理时长、首次解决率等。影响这些输出指标的原因因素，可能是预测准确率，排班拟合度，现场管理的遵守率等等。
然后，除了顾客的声音之外，我们还要考虑公司的声音，员工的声音，流程的声音。
和大家推荐一下COPC基于全球高绩效客服中心收集的指标。大家可以在COPC官网上免费下载顾客体验标准，其中包括指标，以及行业标杆的高绩效基准。
有一些指标是没有高绩效基准的，我们可以利用六西格玛的一些工具来设定相应的指标。这里分享一个工具称之为散点图。散点图的目的是检验两个变量之间关系。如下这个例子，顾客满意度和首次解决率这两个指标有一样的趋势，说明两者之间是有相关性的。我们还可以用数字的方法来表示出两个变量的相关性是多少，就是采用决定系数R2.R2是从0~1，越接近于1，说明两个变量的关系越强，如果越接近于0，说明两个变量的关系越弱。我们一般用0.5作为区分，如果R2大于等于0.5，就代表这两个变量相关性很强。顾客满意度的高绩效基准是85%，那么强相关对应的首次解决率是78%，我们就可以用78%作为目标了。
还有一些用于分析流程问题或者流程能力的工具。这里给大家介绍一个图叫做直方图。下图展示了某家客服中心客服代表在某个月的平均处理时长的情况。从图中可以看到，客服中心整体的平均绩效水平是达标的。但是，也可以看到有不少的客服代表分布在很长的时间里。直方图给了一个很直观的展示，射出去的箭是分散的，也就是说这个流程可能是有问题的。从西格玛的角度，有30%的客服代表不能达标，仅仅只能达到2西格玛，我们需要对这个流程做出一些改善。
接下来，王兴兴女士为大家带来了题为《DMAIC的实施与应用》的分享。
在进入到具体的案例之前，先简单介绍一下DMAIC的战略位置。贝壳集团客服作为内部客户可选择的渠道之一，希望通过提升能力和影响力，成为内部客户首选的联络渠道。在质量体系的建立过程中，首先是全流程覆盖。和COPC的理念一样，我们要做到招聘、质检、话务量预测、排班、现场管理、客户声音管理等全流程的标准化覆盖。其次要有很好的质量意识，包括职场氛围，树立员工标杆。第三个方面就是质量监督。第四个方面就是我们今天会去探讨的DMAIC。可以看到，DMAIC的应用不是一时的兴起，而是在客服整体的管理体系里面，在质量体系的范畴内，作为非常重要的一个战略性的环节。
接下来，和各位分享我们在2019年完成的一个中心级的项目--工单处理时长的专项治理项目。
首先是定义阶段。在这个阶段需要去识别问题，找到需要聚焦解决的问题点。简单问题的工单处理时长基本等同于一通电话的时长，但比较复杂问题的工单处理时长就比较长。在治理项目刚刚启动的时候，工单处理时长平均是15个小时。这么长的时间会引发一系列的负面问题，最重要的是会影响品牌的形象。所以说，解决这个问题成了我们的当务之急。
在测量阶段，要用量化的数据来描述当前问题的现状，并且最好能够初步缩小问题的范围。从处理时长的数据上来看，平均是15个小时，并且波动非常大。从流程能力上来看，西格玛水平只有0.375，按照COPC标准肯定是没有达标。这个时候，DMAIC项目就会在测量阶段初步对一些潜在要素进行一个分析。我们分析了升级率，发现升级量、升级比例以及升级后的工单处理的时效都非常不理想，也初步认定流转工单可能造成了处理时长15个小时这样一个情况。
接下来到了分析阶段。在分析阶阶段，需要用定性定量的方法，并且能够圈定聚焦的改善点。
定性的分析，也就是大家特别熟悉的鱼骨图，围绕着人、机、料、法、环几个角度，用头脑风暴的形式讨论聚焦的问题点。在头脑风暴的过程中，我始终认为关键的要素是要引入所有的改善项目的成员，甚至是跨专业线的跨条线的所有成员都要参与其中，这样才能够得到一个相对来说比较全貌的改善机会点。讨论的结果涵盖了几个方面，包括客服解决问题的能力比较薄弱，职能人员的意识比较差，工单流转的节点长、节点多等等。那么接下来，我们要用数据去验证问题，并且找到与这些数据匹配的分析方法。
以升级量和处理时长为例，我们做了一个散点图的相关分析，这也是非常有代表性的一个分析。结果是一个强正相关系数0.878，也就是说升级量越大的时候，升级工单处理时效就越长。这个数据的结果既验证了头脑风暴的结果，也不局限于那个结果。数据验证了产品团队在处理时可能会有意识上面的问题。除了此以外，数据也反映出当某个产品模块集中性产生工单咨询的时候，一定会影响解决时效。主要原因是产业团队主要精力还是用来研发、写代码、产品开发等，没有弹性的人力去解决工单。而往往，造成工单量激增的原因是突然的故障问题或者需求问题。所以，通过相关性分析，我们定位出来的结论就是要能够减少突发性的故障或者是需求，以及如果产生故障和需求的时候，有另外的一套快速的可以解决的机制。
还有一个经典的DMAIC分析是重要影响矩阵的分析，比较常见，也非常的有效。我们按照工单的处理时长与它对经济作业的影响，确定了处理的优先级。从数据上能够看到，故障需求的问题和城市差异化的问题，需要高优先级处理。以城市差异化的问题为例，由于城市规则的生产，并没有和客服团队在一个完整闭环里边，而且城市问题的处理缺乏对于时效的考核，所以造就了这些高优先级问题的处理时间很长，而且对作业影响非常大。
进入改善阶段。针对于在分析里边已经明确的，经过数据验证的，并且也获得各个团队认可的改善对象，我们就会进行完整的改善方案并且实施。改善方案围绕四个方面展开。
第一个方面是全链路服务蓝图的设计。我非常认同COPC的理念，完整链路的设计不仅仅是限于人工。所以，我们明确了SOP的规范，制定了下沉式的SOP标准。下沉式的标准是指，能在客服团队解决的问题不会升级到其他团队，能在一线客服解决的问题不升级到二线。
第二个方面是客服侧能力的提升。因为业务目标在随时调整，所以对应的管理配套也要去调整。
第三个方面是产研团队的能力提升。当有故障类咨询大面积爆发，就会引发处理时效比较长，所以要建立故障配置预警和定级的机制。故障配置预警机制是说有了故障之后，客服团队通过产品的配置、智能提醒、人工IVR提醒等多种渠道减少这一类问题。同时通知产研团队，避免重复性的工单多次升级。故障定级机制是在每一个故障发生之后，对故障进行复盘，按照人数、影响时长和作业影响进行定级，定级和产品研发团队的绩效进行强关联，避免类似的问题再次发生。我们还有签署服务承诺，规范处理工单的时效。通过数据通债的形式，激励下游团队能够及时地处理工单。
第四个方面就是城市测能力的解决。这部分咨询量不大，但是对于经纪人影响和作业影响非常大。我们选取了6个重点城市，通过派遣员工到城市参与知识生产，让城市的知识生产加入到客服的生产，形成一个完整的闭环。这样的话，不断有更多的知识积累进来，客服解决这一部分问题的时效也变得可控了。
DMAIC的最后一个阶段是控制阶段。控制阶段的目的是对取得的成绩进行控制，保证结果不是昙花一现，并且所有的改善方案能够得以长期实施。DMAIC项目通常希望做到对于过程的把控，如果过程是可控的，那么结果就是可以预期的。
这个项目的实施结果还是比较不错的，工单的时长从15个小时降到了10个小时，流程能力也是得到了很大提升，西格玛水平提升到了3.9.按照COPC的标准，项目指标还符合了高绩效的标准，我们也是一直以来致力于用COPC标准来要求自己。
在实施DMAIC项目的过程中，大家都会有自己的体会，我也会有一些自己的思考和体会。
第一点是ChangefromToptobottom。如果一个改善项目，从一开始就没有获得公司的认可，那很有可能从中间夭折。因为任何改变，包括改变工作流程，改变工作方式，改变思维习惯，改变部门之间配合的模式，改变产品方案等，都需要极大的外力和动力。我一直相信，触发改变的原始动力很大程度来自于公司高层的认可，认可这个项目的价值，我们才能获得这个项目的成功。
第二点是在实施DMAIC项目的过程中，让参与团队，尤其是核心成员，能够养成DMAIC的思维、流程的思维和数据的思维。我们通常讲借势修人，其实在这个过程中，我们为自己的团队、为公司培养了很多优秀人才。
最后一点，客户服务的管理或者体验的管理，不应该仅仅限于客服团队内部。客服团队要有能力，以客户体验为支点，撬动整个公司，让所有团队都参与到客户体验的设计和工作中来。随着国内经济的快速发展，很多国内优秀企业已经从初期的业务爆发式增长阶段，到了关注用户体验、关注用户留存的阶段了。客服人能够有机会重新思考自己的使命，客服团队能够有机会走出去，实现从服务团队到中台团队的转型。
精益六西格玛的方法论和工具，对于客服行业而言，也是一种非常有效的，能够致力于为客户员工和企业提供更大价值的绩效改进理念。它会通过优化流程的设计来满足受众的期望，从而推动顾客体验运营的提升和整体的改进。
COPC Inc.设有精益六西格玛黄带及绿带培训课程，欢迎联系咨询报名！
