银行业客服中心的机会
今天和各位分享一下我近些年和国内外银行合作后的一些个人看法。基于所见所感，总结的对于目前银行远程客服中心所面临的机会和挑战。
目前银行业客服的发展有很大的机遇，我认为第一个银行发展的大趋势年，是在零几年到一零年左右，这段时间是银行客服中心突飞猛进的一段时间，很多大型银行进行了整合，演变成了一个个大型的超级规模的客服中心。在那几年，很多银行客服中心从业人员大面积参加COPC的培训，学习大规模银行的管理经验。在随后几年里，银行客服中心的发展趋于稳定化。银行经过整合后不断夯实以及进行人员的继续发展。
近几年，我认为银行服务体验团队又将面临了一个新的发展契机。一是来自于新技术的发展和应用，二是市场更加开放化。对于银行整体而言，机会与竞争并存。
1、新技术的广泛应用使得更多业务可以远程完成，给予了客服中心新业务机会
首先，澄清一个概念，就是大家认为的远程客服中心和我们传统的客服中心有什么样的区别。我认为远程的客服中心和传统客服中心在本质上是相似的，因为都是通过自助或人工的方式，通过远程的渠道向顾客提供问题的解决方案，只是由于新技术的应用，很多问题不需要顾客到店去解决，比如说我们可以通过视频客服、机器人以及自助的手段等去解决问题。所以这就给客服中心一个新的发展契机，很多在店面解决的问题，顾客就可以通过打电话或其他渠道联系远程客服中心去解决。但是本质上的管理方式是没有变化的。只是说对于客服中心而言，增加了新的渠道、新的技术和新的机遇。
2、公司提供了客服中心服务转营销的机会
再者，公司对于银行的客服中心越来越重视了。很多企业在完成服务的同时，也尝试给客服中心更多的角色，比如说近些年银行业客服中心，开始做大数据分析、精准营销。从服务转营销，最典型的就是在信用卡中心，客服会借机向该顾客推荐信用卡分期，从而能为银行增加营收机会。这也是银行业赋予客服中心的一个新角色，为客服中心开辟了发展的新方向。
3、行业改革、业务竞争、互联网金融的竞争，使得银行更加注重顾客体验，远程银行客服的地位也许可以进一步提高
第三，大部分的传统行业里，坦率来说，公司对于客服的重视不够，大型国企、运营商、保险公司、银行的客服中心可能还是处于三级部门，甚至是四级部门的角色，大部分定位是保驾护航。但现在来看，很多互联网企业的出现，他们会把顾客的体验或者说顾客之声VOC当作是自己的安身立命之本，把顾客的声音作为自己产品迭代，竞争市场的一个重要的抓手，是决定企业未来生存能不能够发展的当务之急，所以互联网企业更加重视顾客的体验、反馈，更加重视用顾客的声音去推动内部产品、流程以及政策的变化。
未来，随着这两年利率市场化，特别是最近LPR政策的变化，我觉得开启了银行市场化的前奏，未来面临的不仅是国内银行之间的竞争，外资银行的进入也会对我们的服务和市场带来挑战。而且，未来我们最大的挑战也未必是传统金融行业，或许是来自于互联网金融行业。我们常说的远程银行，很多互联网金融它从诞生之初就是纯远程的，比如说蚂蚁金服基本上100%的业务都是纯线上，不存在线下的网店。
对于顾客来说，互联网金融大大减少了他处理业务的难度；从合规风险来说，我个人并不认为互联网金融，它的合规的风险会高于传统行业。如果合规风险得到保护的情况下，其实远程对普通顾客而言提供了很大的便利。
所以，越是竞争化的企业，对于客服这一角色会越来越重视，对于客服行业从事人员来说，这是一次机遇。
银行业客服中心的挑战
机遇总与挑战并存。在现阶段，远程银行的客服中心也面临着现实存在的一些挑战。从实际来看，目前客服中心运营能力不足以满足于未来顾客预期的变化，客服中心的角色还未完全匹配新技术的应用和发展。
1、客服中心没有从服务于一个电话到服务于一个顾客诉求的角色转变
由于新技术的不断发展，对于整个行业而言，很多业务从网点转移到了客服中心；对于客服中心而言，很多业务顾客自助就可以完成，比如说转账、查询账单、账单分期，顾客不需要打电话，直接通过APP端自助完成，简单业务大量自助化了，业务量大大减少。那么客服中心就面临一个很实际的问题：该何去何从？
由于客服中心把简单业务分流出去，那很自然的，顾客留给客服的问题，就会越来越难。顾客在打给客服时会带着更高的预期，他希望尽可能的减少处理问题的费力度，提升便利度。那么我们现在客服中心能做到什么呢？
我从一个顾客的视角给大家分享我最近打给银行客服中心的两个小故事。
我第一次打电话，是因为房贷问题。当时打给了一个比较大的银行客服中心。我的问题很简单，如果我提前还房贷的话，会不会产生一些手续费？我预计这个问题很简单，客服中心的坐席应该很快就能回答。然而并不是，坐席给我提供了我当时贷款网点的电话，建议我主动联系该网点。于是我很疑惑，你不能解决问题吗？坐席说，具体的情况你还得问网点。
于是，我就打给了给我贷款的银行网点，询问手续费的问题，这个银行网点的坐席也没有解决问题。坐席说你要打给贷款管理部，于是坐席又给我提供了一个号码，最后贷款管理部给我提供了答案。在我咨询这个问题的过程中，我实际上是打了三个电话，而且还不是转接是对方给我提供号码，需要我主动去打过去的。所以我当时的反应就是，这么简单的一个问题，为什么需要这么多层的转接？难道客服中心不能够解决这个问题？
那么我第二个问题就更加简单了，我致电询问某网点的营业时间。然而这个坐席说明他给的信息可能是不准确的，仍然提供给我这个网点的联系方式让我自行去询问。当时我非常震惊，这个简单的问题，为什么在客服中心的知识库里查询不到？而我同时在手机端已经查到了相关信息。如果说这么简单的问题，银行客服中心的坐席都不能够确定地回答，那么他们能做些什么呢？
简单的问题被自助化了，稍微复杂的、需要牵扯到网点的问题都被分派出去了，那留给远程客服中心能够做的事情，岂不是越来越少？实际上，客服中心就面临着银行业在转型期的尴尬，如何让客服中心从业人员在企业中有发展的机会，有价值感是接下来要探讨的内容。
最后留给客服中心的问题，我们能怎么去更好地帮助顾客解决？其实从顾客的视角去思考的话，很简单，我希望我的问题能够以最简单的方式去解决，而并不是像踢皮球一样被转来转去。但实际上，我们的客服角色并没有发生相应的转变。像我刚才提到的两个例子，坐席没有解决我的问题，他给我解决问题的方式都非常简单，把其他机构的联系方式给你，你自己去解决。所以这是有悖于顾客预期的。现在我们也大面积接触互联网公司。其实大家可以试着去联系一下美团的客服中心，他们是首问负责的，如果是这一线坐席接到问题，他会帮着你去和外卖小哥、商家去联系直到问题解决。但与此同时，它并不是死板的，在你授权的情况下，坐席也可以把你的联系方式转给商家，由你们自行沟通。在我看来，我觉得很安心，已经有人开始承担起解决问题的角色了，为顾客去解决问题，直到问题解决，跟进到到关单为止。所以说需要从顾客的角度去设计流程，而不是从这个内部事业部的角度去设计流程。
所以客服中心现在面临挑战之一，就是还没有承担起解决问题的角色，还处于受理和分派问题的角色，没有服务一个电话到服务于顾客诉求的角色转变。
2、在追逐业务创新、业务自助化、智能化后，需要对一线客服员工的角色进行重新定位
另外一个思考的问题就是服务转营销的点在哪里？我们可以通过非常好的顾客数据去做大数据分析、精准画像和精准营销。如果我们对一个老客户的营销，他的前提是建立在信任的基础上，从而产生更多的重复销售，长期销售和推荐式的销售，那么如果当客户在联系客服中心时，你都不能够解决他的问题，他怎么能够信任你，和你产生未来的销售和合作关系。
再以我刚才举的例子为例，当有客户询问客服中心可不可以提前还贷，这对于银行的远程客服中心而言是一个很好的商机，他可以询问客户，为什么要提前还贷，是不是有一笔富余的资金，现在我们贷款利率也很好，如果有一些其他富裕的资金，不如买一些我们银行的理财产品，这样可以带来更多的个人收入。我觉得这应该是一个非常好的理财销售的商机。
所以我个人认为客服中心的服务和管理能力还有改善的空间。从传统意义上，客服中心刚整合时经历了一次很大的飞跃，也形成了一定的管理流程，但随着技术的发展、顾客预期的变化，我们也要求变革新。未来其他竞争对手，外资银行、互联网金融，也会倒逼着客服中心在服务能力上发生变化。
下面我分享一下我在和银行业客服中心合作时做的两个分析，来验证我之前的观点。
第一个分析，挂机满意度。上图是一家金融行业客服中心的挂机满意度调查转接率差异分析。挂机转接率就是每个坐席去把顾客转到
首先考核对于挂机满意度管理流程上是有瑕疵的。对于坐席而言，意识到顾客不满意了，肯定是不转的。而管理流程里并没有必须规定所有顾客做满意度调查，所以目前很多企业的挂机满意度调查的数据是存在水分的，不足以说明现在客服中心所真正面临的顾客体验问题，导致我们在做管理决定也是有偏颇的和误导的。另外挂机满意度是一通电话结束之后去做调查。由于如今顾客的问题越来越复杂，不少问题很难一通电话解决。但目前很多金融类机构还是采用这样很单一且有偏见的方式来收集顾客满意度。
第二个分析，人员考核。上图是针对于某家金融中心的坐席考核制度做的一个分析。所有的银行或者客服企业，他们的愿景使命无一例外都是提供卓越的、世界级的顾客服务。那么我们到一家中心就会去验证客服中心的流程和做法，是不是体现了这样的愿景和方向。我们把一线坐席的考核与坐席的接起量和质量这两个指标分别做了回归分析。在这张分析表里，我们可以发现客服中心的考核和产能强相关，和品质数据相关性却很弱。
作为坐席，如果考核结果和产能更相关的话，更关注的自然是接起更多的电话，而并不是致力于更好地服务顾客。所以，这与客服中心的愿景和方向相悖。我们未来的趋势是越来越重视顾客体验，那我们接下来的管理制度，包括人员的制度和考核指标的设计，应该是和未来的方向相匹配的。
总结：银行远程客服中心未来需要关注的方向
未来作为远程客服中心需要关注的方向，第一，重视自身的运营能力；第二，进行更多的跨部门协作；第三，进行技术的整合。
为什么要注重运营能力，打铁还需自身硬，夯实自身的运营能力才能够更好地去应对未来角色的转变，从而准备好去承接更多的业务。为了更好地转型，我们要继续完善现有的运营管理体系。不少中心虽然经过多年运营，但是运营基础和管理能力依然比较薄弱。这体现在流程、人员和指标体系的设置方面都存在很多待完善的空间。
远程银行未来的发展上会存在一些部门壁垒，我们在搭建远程银行的同时，意味着我们要把曾经很多在支行、分行网点处理的业务承接过来，那么面临的现实问题就在于支行和网点的意愿。我们在承接和转接业务过程当中，也需要和支行网点的跨部门协作的，包括与内部的事业部之间沟通。
技术上的整合是另一个挑战，在不违背合规风险的情况下，要逐步实现信息的打通、技术之间的融合，使我们更好地服务顾客，减少顾客解决问题的费力度。
市场改革和行业竞争对于银行业客服中心和体验部门来说是一个转型契机，希望行业可以借风使力！
以上是我的个人观点，不完全代表所有COPC的思路，是我在过去几年和国内外银行包括互联网金融合作的过程当中总结出来的一些个人想法。希望能够和行业同仁们有更多的交流，互相学习。
