企业应用类的软件市场正不可避免向着同质化和粗鄙化演进，一些大型的软件公司正在如何既提供优质的产品与服务和客户低廉的支付价格平衡中挣扎。变通的方式则还是老药方子，更好的控制客户的需求，避免项目过程中的需求膨胀；或者通过软件产品化，配置化来满足客户千差万别的需求，并藉此降低交付成本和费用。但这两个市场方案并没有触及行业市场的核心问题，因为行业应用软件的行销核心问题是 perceived value （可感知的价值）的复杂性与不一致性，导致客户采用标准化的采购比价流程最大限度的压低了供应商的价格，抑制了方案供应商的创新动力和投入成本。其次，则是整个市场的竞争规则背后的价值导向问题。客户通常倾向于采购一个功能近似，但价格最为低廉的方案，而不是基于某个合理的预算价格，选取一个产品和服务最能够满足自身需求的产品，实现自身的产品功能与服务价值的最大化。
总所周知，perceived value （可感知的价值）是市场中的核心，它是一切商品的定价议价的基础，但在行业应用市场中一直是一个难题。因为在众多的参与角色中，其价值出发点不尽相同。系统的使用者关心功能，应用界面的友好性； IT 等技术部门关心系统的稳定性，开放性，是否易于集成，和现有系统的融合对接是否有隐藏成本；而系统集成商则关心该应用如何同自身的系统以及过去代理过的系统如何做融合以及潜在开支。当然，还有财务、采购会关心成本，和更深层次的项目投资回报率的问题。从单个个体出发，其评估标准是清晰明确的，但把这么多复杂的角色，观点和评估结论汇总后，经常形成为一个过于简单的结论，也就是系统是否可用，是否能够满足应用部门的需求。好一点的客户则会形成一个带有权重值的得分。但是，复杂的大型决策过程中，（尤其是在中庸的文化环境中），这个得分不会有太大差别，在最后的竞争过程中沦落为价格角力的一个筹码而已。
Changing Issues Required a Time-based Sales Strategy
Sourcing: Hope is not a strategy， Rick Page，
行业市场的购买模式如同 Rick Page 在《 Hope is not a strategy》书中分析的一样，客户刚开始专注于搜寻最好的方案，评估对自身应用有最大价值的方案，但一旦进入购买决策阶段，商务与竞争分析就成为了后来居上的重要评估要点，从而导致购买方不断施加价格上的压力，而忽视了方案之间巨大的产品特性差异与服务差异。
很多客户的用户部门抱怨公司的采购最终购买的并不是他们所真心期待的方案。而这和我们所看到的市场趋势基本一致。人均产出最高的公司，利润贡献最大的公司，基本都是能够直接面对最终单个消费者的公司，因为他们的客户（购买者）就是单个人，而单个人判断产品和服务时，对于价值的感知高度一致，我认为这个产品或者服务好，优于其他方案，则愿意支付溢价购买；而 B2B 公司在面对过于复杂的价值评估者时，难以通过产品的创新来说服参与决策者中的大多数人，导致竞争的价格导向日趋严重。近些年来绝大多数的 B2B 应用技术公司都无法达到这个理想的发展方向。
Source: http://www.neowin.net/news/each-microsoft-employee-generates-220800-in-net-income-but-still-lags-behind-competitors
上图是美国NEOWIN 最新的一份对比分析报告。从左往右，这些科技公司离最终的消费者越来越近（ IBM 与 ORACLE 基本不直接面对消费者， MICROSOFT 居中，而 GOOGLE， APPLE 基本上是直接面向消费者服务的科技公司）。根据这份报告，我们可以看出针对消费类市场的科技公司的营收总额和人均营收都大大高于专注于企业类市场的 B2B 类型的科技公司。其背后的原因就在于能否在客户身上把 perceived value 的评估角色高度统一起来。只有高度统一的角色体系，才能确保客户愿意为更好的产品与服务支付溢价，并且在整个客户的组织架构中这种消费行为能够得到流程的支持。
在这样的一个市场困局中，我们常常听说一些离奇的故事。如果一个客户有足够的购买量和未来的发展空间，那么它可以通过招标的方式从主流供应商中拿到令人咋舌的低廉价格。某金融客户采购一套全新客服系统，通常比继续扩容一个老系统优惠得多，不仅能够拿到全新的设备系统和应用，还能获得比扩容更低廉的价格。而供应商也发现既有客户的扩容才是真正的营收来源，现金流的保障。之所以赤膊上阵的打价格战去赢取新客户，其核心意图仍旧是寄希望于扩容。经营者的最优决策不是发展产品的差异化，服务的优质化，而是过分的重视销售中的各种博弈策略，因为销售对于业务的发展壮大的直接贡献远大于了研发和服务的投入。这也就是在 B2B 的行业市场中，做局的故事如此之多的原因。而所说的局，仍旧是无奈之举，例如低价进入，隐藏功能；通过一条产品产品的突破，建立客户关系，推动其他产品线的销售。这些貌似明智的方案，其实并不能改变整个市场的困局。行业应用方案市场甚至同钢铁市场的竞争格局基本可以类比，在剧烈的竞争格局中，商务条件不佳，藉此希望真正的排挤出一两个大的竞争对手，或者进行收购整合来消灭掉竞争对手，获得绝对领先的市场份额才能持续的盈利。
最近听闻某个大型的软件公司计划撤出运营管理方案的市场，究其原因则是产品营收与服务成本和客户支付意愿之间的严重分歧。在计算服务成本时，客户很容易并且倾向于低估成本（错误的把边际成本当做真实的成本来核算供应商的成本 )，甚至有意为之，而供应商也容易在竞争的压力下答应过多的客户需求，结果就是导致供应商最后的营收总量不小，但人均产出低，人均利润则更低。在这种情形下，通常发生的决策无外乎，行业并购或者出售，希望通过把该方案获得更多地商用机会来平摊成本，实现更好一点的财务表现；或者来个壮士断臂，直接关闭某个产品线与服务。从单个企业的基本决策出发点来看，这无疑是正确的选择，但从整个市场和购买者来看，长此以往会导致产品与服务的高度同质化，并难以造就卓越的技术方案供应商。
在目前的市场格局和压力态势下， B2B的技术供应商其实没有特别的策略可以扭转市场，除了走产品服务化的道路外，长期的策略只能是耐心和稳健的经营，抛弃单纯的拼单思维，转而确保企业有良好的财务状况和营收，而后等待时机。过一段时间后，市场的趋势或许会逆转，就像十多年前一样，市场影响力最大的企业都是以 B2B 的供应商，依靠技术和方案的统治力，占据了市场的领导地位并主导了定价权，从而实现更高的人员价值产出。另外，随着企业市场的客户成熟度的提高，企业消费者的需求也会逐渐产品化，放弃过多的定制型需求，从而减少了供应商的成本压力，给行业应用的供应商提供更宽松的条件，释放出更高的价值产出能力。
作者：叶城
叶城于2009年加入 TELEOPTI， 目前担任该公司中国区总经理职务，在通信终端技术方案与行业应用软件行业具有十多年的经。此前，他曾任职于 NOKIA Qt Software 及Trolltech ASA 的中国区销售经理、 Destinator Technologies 亚太高级业务发展经理及 T3G / Philips 半导体的中国区业务发展部负责人。
Mr. Ye joined Teleopti in 2009 and is currently the country manager for Teleopti China。 Ye had abundant experience in software business including both industry application and electronic consumer business。 He worked for Nokia Qt and Trolltech as senior China sales manager， Destinator Technologies as senior BD manager， and T3G/Philips Semiconductor as BD Head in past 10 years。
Mr.Ye has 2 master degrees from Lancaster University (MSC in Advanced Marketing Management in 2004-2005) and Xidian University (MA in Education from 1997-2000) respectively。
