呼叫中心的员工，是典型的动口不动手的从业群体。沟通技能，更是呼叫中心在日常管理和培训体系上非常重要。可笔者根据多年经验发现，这类沟通技能，基本上都笼罩着消极心理学的思维烙印：从问题出发，以方法落地，用答案结束。
如果说呼叫中心的话务员工，要通过沟通技能，快速过滤客户的需求，澄清客户的投诉，解决存在的问题以期提高客户满意度、回头率的话，那么当班长对话务员的工作进行监督、指导的时候，也都是把沟通看作一把刀，必须快、狠、准击中问题，提高成效。毋庸置疑，这对工作的效率而言，是有帮助的。可应用在线下的班组管理上，却会发现存在问题：
1、沟通机会少：很多班组长抱怨，全体人员型的沟通机会很少，个别一对一的业务指导，也只能利用班前班后的十来分钟，班组其他人员之间的沟通就更少了。下了班，连电话都很少。
2、沟通信任少：有一位工作了8年的老班长曾经跟笔者说，现在人群流失率很高，
他所在的班组达到年20%的流失率，彼此信任还未建立，人就离开。沟通缺少信任，就令沟通如同无水之鱼，毫无生气。
3、沟通成效弱：普遍发现班组长的司龄出现两极化：老班长（5—10年）和新班长（2—3年）。在沟通成效上，我们有两个共识衡量标准：1、事情做对；2、关系变好。老班长的沟通成效基本上都是能把事情做对（主要依靠经验），但关系不一定变好（只谈事忽略人），因为老班长个人管理风格成型，如不适应，自然就有人淘汰离开。但新班长的沟通成效，却是事情不一定做对（经验不够，不能服众），但关系也不一定变好（事没解决好，关系也处理不好）。
4、沟通角色错：如果沟通的思维纯碎是以解决问题为出发点的，那么事情本身就变得最重要，而事情的载体人就变得不那么重要。在中文词汇中：事情的真正含义：有事必然有情，情隐藏在事的背后，处理了情，事才真正能解决到位。呼叫中心是个问题突发，沟通角色复合的场所。话务员与客户，话务员与班长，班长与客户，角色变化飞快，让人常常适应不及。班长在沟通角色的上，力求客户满意度而忽略了员工满意度，长期下来，即影响了员工个别的工作情绪，也损害了自己管理角色的树立。
积极心理学在沟通的方面，特别提出建立发展积极沟通技巧和建立紧密人际关系力量的应用落点。早在1997年，积极心理学Lynch教授就指出：沟通问题，是指不能有效进行深入而有意义的交流和沟通。同时还提出，对于组织而言，组织中健康的交流沟通可以相互依存、协同合作，最终引导组织健康发展。不管是高工作负荷还是低工作负荷下，高绩效的班组在积极沟通都应该至少具备以下的主要特征：
1、班组人际关系可靠和信任；
2、班组管理者具备倾听和理解的能力；
3、重视公开对话组织规范形式；
4、班组管理者是积极而尊重他人的高人际导向；
在笔者的多年培训和管理经验中发现，班组长大多数都具备良好的沟通特质，尤其是表达能力尚佳，如果借鉴积极心理学的应用思路，对提高班组管理中的积极的力量将会起到帮助。笔者经过长时间的研究摸索和应用，开发了一系列班组管理沟通人心的方法。接下来，我们用案例的方式带出。
沟通人心一：先谈情后讲事，建立信任是基础
案例：班组的一个绩效佳的话务员，突然绩效排名骤跌，班长小吴赶紧找他谈话。但其眉头双锁，缄口不答，表现出一份焦虑而不信任的态度。这位员工因为工作，曾经跟小吴发生过口角，虽然日后大家都不提，但双方心里都有根刺。这次，眼看精兵出问题了，小吴着急不已。事后，小吴从他人取得知，这位话务员身体出现不适，被医院怀疑有重病，期间正在等待最后的检测结果。虽然结果显示一切正常，令大家放下心头大石。但作为班组长，无法取得班组成员的信任，关系淡薄，这种班组团队沟通疏远的情况令他倍感在管理上的压力。
问题：小吴很想能通过学习一项沟通技术来提高自己与团队成员的信任？
应用：积极沟通是建立和维持良好的人际关系的关键因素。沟通的成效90%取决于对方对你的信任。因此，笔者让小吴采取用同心反射训练的语句：对对方的感受（焦虑而不信任）进行感受层次的理解。小吴先安定下来，自己不焦虑，对方也会感到安全。获知事情后，小吴依然可以表现出关怀。推荐的语句：我听说你之前做了一项身体检查，（描述具体事件）当时你很担心，焦虑（感受对方的处境）。令人高兴的是结果一切正常。祝贺你！（送上祝福，辅以握手和拍肩）
结果：过去不快的事，通过这次，得到初步化解。信任得以有基础。
沟通人心之二：帮助下属自己帮助自己
案例：近期，班组来了一批90后的新上岗话务员。本来新增血液是件令人高兴的事情。可是，没多久，80后的班长伟伦就犯愁：个别组员常常提出不合理的请假要求。令他在排班上，非常困难。而且，与90后的员工沟通，他们语气都特别有个性，令伟伦的挫败感很强。半个月下来，全队人的考勤和士气都不佳，他很想告诉中心经理：自己不想干这个班长了！
问题：伟伦除了抱怨90后责任感这么差，他是否对管理角色有足够认知？
应用：80和90都属于新生代的年轻员工。从职场生涯来看，都属于职业前期，工作核心能力（包括责任感）都还属于建立阶段。从积极沟通角度来看，下属暴露的问题、状况、危机都不仅仅是个别的，而是以点带面的。这是一个给于他提升管理能力的新命题，新挑战。提升自己从业务型管理到素质型管理的转型。帮助下属就是帮助自己，从管理角色的积极认知——角色积极行为表现——角色积极期望——角色积极评价，这就是一个积极自我沟通的过程。
结果：伟伦意识到对管理角色更加多的积极认知：管理是透过他人完成工作，追求共同的成果，这个过程就是要承担挫败，承担风险，调节士气，加强凝聚，积极主动制定应急计划。而非消极抵抗，令团队绩效下降。
沟通人心三：发掘优势的探寻技术
案例：老班长建华是这家银行呼叫中心的元老级人物。其作风认真严谨，得到历届上司的赞赏。可是最近建华感觉到自己象被抽干的枯井一样，充满着倦怠感。每天的工作有一大半是为下属扑火和救援，只有一小半时间处理自己的职责范围工作。她也常常给班组开培训小会，告知大家业务的处理难点和要点。虽然如此，但她总对下属的工作能力不放心，过度干预、过多苛刻，可下属们也常常消极怠工以表示对其不满，双方关系紧张。
问题：通过积极沟通技术，老班长建华如何激发下属的工作动力？
应用：在积极心理学研究中，积极的沟通才能带来积极的关系。建华一直都是用消极的沟通，因此也导致消极的关系。消极沟通往往以问题出发，把缺点放大，用指责作为主要语调。她最需要学习一个新的技术：发掘对方优势，给于正面关注。职场是每个人优势发挥的重要真谛。下属优势必在，需要建华去发现。当下属逐渐意识到自己的资源和能力，就能激发其工作的成就感，动力也就有了。建华首先要建立优势词汇表，因为这个是她原来词汇中最缺乏的，并且带着真诚、赞赏的态度多应用在下属身上。同时，多关注下属的小的积极思维、小的积极行为的改变。当然，对消极行为并不是坐视不管，而是客观分析，而非横加指责。简单而言：多赞赏，少指责，多关注，少干预。
结果：建华非常认同积极心理学的观点，多鼓励赞赏，给于支持，下属做对了，自己少劳心，能有更多的精力提高自己。
沟通人心四：引发下属思考解决
案例：班组当中，女性已婚的比较多。很多家庭琐事，成了呼叫中心员工的主要沟通内容。这天，内部EAP 专员王姐在辅导室值班，美悦过来找她寻求帮助。美悦是中心的优秀员工，可结婚后，业绩出现了不同程度的下滑，原因是婚后婆媳严重不合，造成工作心情不佳。王姐是过来人，美悦还没说完，就直接支招给美悦去解决。第三天，美悦回到公司，直接到王姐办公室哭诉和抱怨，说王姐的方法不灵，现在连老公也不站在她这边，关系是更为紧张。王姐感到非常内疚，自己好心做了坏事。
问题：对于下属提出的困惑问题，王姐除了直接给出方法，还有其他办法吗？
应用：积极心理学有一句重要的话：靠自己成功的人，才最有自信和动力。当员工陷入无助的时候，帮助其扩大积极的经验，让员工自己找回行动的主控权和自主性，才能本质上解决问题，提升能力。上述案例，王姐首先要倾听和理解感受的沟通能力，让美悦有一个倾诉的空间，如果美悦希望听到建议，那么要注意提点而非乱点，最好是给出间接的建议，而非直接建议。间接建议是指给出一个可能性、参考性和选择型的意见。例如：我很理解你，如果这样*****，那会怎么样？我有一个朋友告诉我****。我不知道你会怎么样，但当我*******就会感受到********等等。
结果：在工作上和家庭里，王姐开始改善自己爱给直接意见的沟通方式。引发思考是一个沟通成效的助跑器，让对方能够自主思考解决点，增强处理能力的信心。
呼叫中心的工作群体和工作环境，决定建立积极的沟通以达到积极的人际关系是非常关键的。沟通首要是人心，积极沟通能促进员工自我成长、增强工作效能以及实现班组共同目标。
