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集团型企业呼叫中心的统一

李松 2008/05/22

　　2007年度出现了很多新技术和新的运营模式，比如基于纯软交换的IPCC技术在金融行业得到大量应用；托管型呼叫中心在07年初还在以一两个案例强充门面，现在已经是显山露水风光一片；第五代呼叫中心的概念被提出……。一个重要的行业热点在于：对于集团型企业来说，整合变成了一个趋势。中国人保财险正在着手将原先最多时达到324个全国各自为政的呼叫中心进行“省集中”；随着金融混业的行业大势，平安银行开始出现，工行和建行也正积极筹谋控股保险企业。而这就是本文希望讨论的重点——如何在集团型企业的“N地N制”以及“混业整合”的过程中实现统一。　　统一的呼叫中心是呼叫中心的高级阶段　　目前，绝大多数的集团型企业的呼叫中心都是不统一的或不完全统一的。主要在两方面：　　一是不同功能的呼叫中心不统一。一个电信运营商有多个客服号，不同的号码对应着不同的业务和提供支撑的呼叫中心；再比如银行业的传统业务、卡业务、其他中间业务（基金产品、银保产品等等）、手机银行（WEB应用）、网上银行还没有统一；有的一个银行有两个以上独立的呼叫中心外加部分业务的外包（跟外包呼叫中心的合作），比如保险行业的客服呼叫中心和电话营销呼叫中心一般都是两个呼叫中心。　　二是不同地区的呼叫中心不统一。最早在北京、上海、深圳等地的分支机构自建了呼叫中心，前两年又有些发达省份纷纷上了项目，现在又在规划总部的呼叫中心。　　随着CTI技术的出现，企业最初的呼叫中心建设是改造客服热线，部分企业还上了CRM系统，整个客服流程都上了线，于是相应的座席功能开始丰富起来。有了售后服务专职座席，回访座席，客户关怀座席，查询座席、咨询座席……。两年后，国内兴起了电话销售，电子商务，于是企业也相应有了新的需求，开始组建新的队伍，搭建新的平台；又随着企业的业务范围扩展，又是新的队伍，新的平台……。　　目前有一些在呼叫中心领域发展较早的企业开始意识到了统一的价值，比如电信行业中的部分企业已开始着手整合，也有部分后着手的企业直接从国外引进有经验的人才，直接建设统一的呼叫中心。　　统一是呼叫中心战略的重要体现　　企业并购是规模变大的最快手段之一，而对于现有的大企业，在本行业发展到了一定的市场份额，必然要进入新的行业；在金融行业，大金融的概念已经被提出，全球金融混业经营的模式也在不断涌现。现在很多本土金融集团公司，已经涵盖了银行、证券、保险等行业。在一个大的集团下面会有多个呼叫中心，当然这些呼叫中心大部分都是历史上就存在的，但现在也有大的集团的下属企业还正在建设着新的不统一的呼叫中心。　　目前的现状是：对于大的企业集团来说，很少有高层领导会有时间来关注呼叫中心的问题，但是对他们来说，越早意识到统一呼叫中心的好处，对企业越有利。从战略的高度看，统一的呼叫中心有这样三个好处：　　统一市场形象:鲜明独特的市场形象是大型企业集团不惜重金投入去建立的。统一的呼叫中心的每个下属企业的每一通CALL在完成它自身任务的同时，也在建立着企业的统一形象。　　客户信息共享:举个例子来说明信息共享的战略意义。一个高收入的白领人士，他是会买房的，买了房子当然还要买家用电器，出门也是需要汽车的，同时他还有余钱要存银行，还想买点股票或基金。当然，向他们推销几份保险也不是太难的事。现在A集团里有一房产公司，一家电企业，也有自己的品牌汽车，还有一堆金融服务企业。现在呼叫中心的初级阶段是，A集团有六七个呼叫中心，他们在用类似的流程代表A这个品牌向客户发出关怀、销售、调查等活动，在每个呼叫中心按照一定的方法进行数据分析，根据报表和市场调研进行的“正确”决策。但是，站在A集团的高度来看，这却常常是低效的。统一的呼叫中心在信息共享的前提下是不会在同一个时间点上同时向这位高薪人士卖房子、车子、保险、基金……，当然信息共享还有其他的社会意义和现实的企业利润在里面。　　建设、运营成本的降低:这个比较好理解，建七个500座席的呼叫中心的投入（人力+资本）是建一个3000座席的投入的两倍（不要以为笔者算错了，3000个座席的统一呼叫中心比七个不统一的500座席的呼叫中心更有效），从运营的角度看，由于大量的不恰当的互动（比如在客户生日的时候，A集团只要一个动作就足够了，而不需要说上7次生日快乐）被取消，花费也必然大大降低。　　统一有利于呼叫中心高效的建设运营　　首先提出一个观点，统一不等于集中，后面的文章还会反复强调这一点。笔者最近接触了好几个大集中的呼叫中心，感觉不是很好，主要是由于集团领导不是很了解呼叫中心的具体运营，以为所有的座席集中在一个物理地点，由一个统一的管理团队来管理就达到了统一。这种大集中的统一是一种机械的，人为的统一，是低层次的、不一定符合集团的具体业务的瞎指挥。呼叫中心的统一是为了用尽可能少的资源达到最有效的客户互动，从而提升企业的社会美誉度和统一的可识别的市场形象。这是个很复杂很高级的任务，不是一个会议决定就促成的。以下，笔者提出了四条建议，供大家参考指导。　　人才:首先要有了解呼叫中心，又懂业务和管理，最好还有IT方面知识的人来规划。如今，这样的人才是比较难找。现在一般的做法是从直接从下设的呼叫中心中抽掉优秀的干部专职做项目。然而这样做的风险就在于，项目完了，这些干部也就没有办法安排了。因为，建统一呼叫中心的周期较长，复杂度高，往往不能兼职完成，而他们的原岗位也已有了新的人员安排。而如果交给咨询公司，也会存在咨询公司对集团业务不熟悉，为了项目成功，要花费大量的时间做调研等问题。（现在有一种流行做法，就是咨询公司的人对集团的每个层面进行“访谈”，谈完了，表格也出来了，专家们也就“了解”企业了）。同样，人才租赁可能是个较好的方法，在项目酝酿的阶段，租个专家来工作，项目上线就走人，现在的咨询公司也愿意这样做，当然前提是项目要足够大，才租得起足够级别的专家。　　角色和权限:套用了个纯呼叫中心的专用名词，统一的呼叫中心的平台是统一的，而业务是各不相同的，数据库里的客户信息是被不同的业务系统“公用”的最多的，这就涉及信息安全和数据库维护的问题，首先要保证的是安全，由于用这个统一系统的人员数量多，层面多，使用者的素质和技能相差很大，所以系统对每个使用者都要能识别并付与相应的权限，其次是数据库的维护，当不同的业务系统需要对同一个数据进行更新时，有哪些规则。这两个问题不解决好，统一的呼叫中心就会一团乱。　　协同机制:统一的呼叫中心IT维护支持应该是统一的，而业务是各不相同的，在建设统一的呼叫中心的时候，如果集团下已有几个正在运营的呼叫中心，我们不主张重建（除非太差），原有的队伍也无须大的变动，但各个不同的业务应用方之间，需要建立协同机制。比如纯人文的关怀和与具体业务关联度不高的活动（市场调研一类的事情）是否可以从各个呼叫中心抽出来；在做数据营销的时候，各个业务的销售活动怎样合理的在恰当的时候，以恰当的方式（是一个个来，还是搭配包装一起上）进行等等。良好的协同机制是需要借助组织架构的的力量的，但又不是简单地成立权威部门就能了事的，这里需要用到大量的管理学上的方法。　　座席:统一不等于集中，将来统一的最高境界不是一大群人坐在一起，正好相反，统一的最高境界是所有的座席分布在地球的各个角落。统一是指平台统一，活动的统筹安排，总体策略的统一。不同业务座席的工作流程和绩效考核是不同的，对座席的要求也是不一样的（同一个业务下的客服座席和电销座席的要求也是不同的）。当然这种纯分布的高级社会还没有来到，集中分布的统一呼叫中心在今后相当长的时期是主流形式，但也不排除在某些特定的行业（所有活都要由资深的专业人士座席来干的呼叫中心）几年内出现统一的纯分布座席的可能。为什么说分布是趋势呢，我们知道，呼叫中心是人与人交流的一个平台，目前是语音交流为主，很快，面对面的交流（视频技术的应用）将和纯语音交流一样成为主要的交流形式（3G、4G、NGN网的推出应该就是这几年的事了），这时就要求我们的座席代表和我们的客户有着尽可能相同的文化背景，这包括相近的口音，类似的价值判断和人文精神，相近的教育程度甚至宗教观和业余爱好的相近也是对交流有帮助的，这就要求你的客户在那里，你的企业代表---座席也在那里。这时，我们找什么样的座席很大程度上要看看市场的需求了。家庭座席的出现是分布座席的重要推动力。　　纯分布的统一呼叫中心能带来很多革命性的运营成本的大幅降低，比如不需要建设工场，座席请假的事件会大大减少，劳动报酬会更合理（对企业来说，最合理的工资才能给企业带来最低的人力总成本支出）……。　　集团型企业呼叫中心的统一是一个现实的课题，它给了行业专家、相关技术厂商、企业战略决策者、呼叫中心运营管理者等都提出了挑战。中国幅员辽阔、市场巨大，东西部差距明显，各地区风俗各异，每城市方言独特……。所有这一切又为我们的统一带来了许多现实的障碍。衷心希望本文能引起各种的重视，共同为行业集团型企业呼叫中心的统一献计献策。　　本文刊载于《客户世界》2008年4月刊；作者为恒生电子股份有限公司保险事业部副总经理。

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