呼叫中心“外包式”扩张-巨人网络通讯

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呼叫中心“外包式”扩张

　　外包的思路越来越扩展到其它应用领域。在世界范围内，越来越多的企业将非核心业务外包。如同我们所关注的中国软件要走外包之路一样，呼叫中心也越来越呈现出一种“外包式”的扩张道路。　　在呼叫中心外包市场上，中国企业的竞争力还没有像在软件外包市场那么被动，这主要取决于这一市场目前并不如软件外包市场那样激烈。比如，国内的市场需求基本还没有启动。现在，国内具备完善的呼叫中心的企业有75%的座席是自己为自己设定的，包括联通等大企业在内。而且，这些企业基本没有尝试把冗余座席实施规模外包。　　但全球外包市场的增长却没有因为中国企业的缺席而减缓。过去十几年中，全球呼叫中心外包市场的年均增长率超过20%，近几年虽然有所下降，却依然高达15%左右。在中国，虽然市场需求仍不明显，完全成熟虽然在5～10年之后，这几年却也保持着25%的增长幅度。美国奥迪坚公司在2003年将IP分布式呼叫中心带入中国市场，一年时间内获得的增长即达到200%。　　国内也有专事“技术和服务支持外包”的企业。上海微创公司在2002年由微软和上海市政府共同投资成立之后，就定位于专业的技术支持和服务的外包业务上。现任总裁王晔说，在国内呼叫中心外包市场还不如软件外包市场那样成熟的情况下，国内企业必须学会两条腿走路: 一是必须到国外市场寻找业务，以保障公司生存；二是要在这段时间内坚持培育国内市场。　　微创所理解的“呼叫中心”与通常的接入式呼叫中心并不同，它更为强调“呼出式”及“专业支持和服务”，强调呼叫中心本身的数据分析能力。在成立之初，微创的主要人员都在微软或者微软在上海的全球技术中心工作3年以上，具备服务的专业性。从这方面看，这与中国联通和铁通的呼叫中心至少在专业性上很相像，后面两者的业务集中在各自专业领域的专业服务，而不是简单的“接听和记录电话”。　　在微创起步之初，如何整合其现有资源是最主要的问题。在微软把它在中国的软件服务外包给微创来做之后，尽管微软没有义务为它介绍客户，但还是把它的一些全球资源提供给微创，比如，在接受日本三菱商事的呼叫中心外包，就接受了微软日本的帮助。这对于微创在日本迅速打开市场有极大的帮助。　　即使在这个市场上，中国企业一样受到印度企业的挤压。印度作为一个IT外包的集散服务中心，产业链较之中国成熟许多。微创认为，就公司间的差距来说，机会主要在降低成本和业务流程化上。　　福布斯2003年对全球最适合接受美国外包业务的国家作了比较，其中，印度IT业的薪水维持在3500美元到7000美元之间，略低于中国的3000美元到8000美元。但是，由于印度的IT专业大学生的产量比中国高过50%，所以印度IT业同时又呈现劳动密集型特征，而且在呼叫中心外包产业中，人才流动率居然高达60％～70%。　　中国企业如果能够维持人才的稳定性，同时，依靠提高业务的流程化，就可以缩短与印度公司在这一市场上的差距。微创的办法是，依靠微软在服务方面的成熟经验，通过高效率、针对性的招聘手段，建立一支战斗力强的服务团队; 其次，积极模仿印度外包业的成功经验，从信息采集到数据分析、从提供服务到营销，都尽量流程化运作。　　尽管在欧美软件外包市场上，中国企业的竞争力不如印度企业，但在日本软件外包市场，印度企业也不如中国企业，这也是中国在日本呼叫中心外包服务市场的一个有利背景。尽管日本外包市场只有全球的20%，但对中国的呼叫中心外包业来讲，如何能够避免拿到日本的高端呼叫中心外包业务，恐怕是更加现实的问题。

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