强调客户第一的阿里巴巴，再次以实际行动证明了客户的重要性。戴珊在2014年5月出任阿里巴巴集团首席客户服务官(CCO)，领导新成立的集团客户服务部。
她是阿里十八罗汉之一。1999年阿里成立时，她就是4位客服之一，当时一起做客服的还有今天担任蚂蚁金服CEO的彭蕾。
在现任阿里CEO张勇(花名逍遥子)的月度高管例会上，戴珊总是被第一个点名，讲过去一个月从服务端看到哪些问题。这足见客户服务在阿里内部的位置。张勇的一句话让戴珊印象尤其深刻：我就不信了，发现这些问题，不能解决一百个，但总能解决五十个。公司总会往前走的。
与娇小身躯形成强烈对比的是，戴珊上任之后对原有客服体系进行了大刀阔斧的调整。一年多时间之后，客服已经升级为以数据和技术为驱动的高效岗位，跳出只处理纠纷和投诉的窠臼，不仅前置化地帮助业务部门梳理流程，在消费者和商家关系处理上也形成一个重要理念：以商家为重点，帮助他们提升服务提升，这才是消费者体验提升的一个关键。
对阿里内部而言，这是一个集团客服体系从零开始的过程。原来分散在各个业务区块的客服团队合并成一个大团队，随着架构的调整，客服们也不再是以往给业务部门救火的从属角色。对于外部，戴珊做的第一件事情就是把所有客户会产生问题的通道打开。
在买家层面，建立消费者的诚信数据，对消费群体进行分层。为了提供更好的服务产品，阿里推出APASS(Alibaba Passport)服务计划，以阿里顶级会员为重要服务对象，来沉淀服务能力和产品。极速退款、三分钟回应等都是其基于此背景推出的创新服务。APASS同时发挥着试验场的作用，相关服务也逐渐开放给普通消费者。
在商家层面，戴珊强调说，作为平台化电商，赋能商家服务好消费者是整个阿里集团非常统一的思想，商家自然成为关注的核心。
以下为《天下网商》专访戴珊：
作为阿里巴巴的首席客户官，你对客户是怎么定义的？
戴珊：阿里巴巴的业务很多元化，在不同的业务单元有不同的客户定义。消费者是我们的客户，商家也是我们的客户。
我现在的观点是，只有商家的服务能力提升了，消费者才会获得更好的服务。所以我一定会花很大精力和资源在提升商家的服务能力上，更好地解决他们在我们平台遇到的困难。
这么多的商家决定了消费者的体验。如果我们这时候还不关注商家，不关注他们在我们平台上的生存、发展以及服务能力，那我们在消费者端就会永远处在解决问题的状态，因此商家才是根本。逍遥子说阿里要从以消费者为中心转向以商家为中心，本意也是这样。
客户服务不仅是解决既有的问题，这意味着客户服务的范畴变大了，你定义中的客服边界在哪里？
戴珊：我们可以从四个方面来看。第一，当然还是客户满意度，这是服务的根本，只是实现客户满意度的路径跟原来不一样，不再是单纯地接电话；第二，让客户的声音在这个组织里面有反应；第三，继续用数据和技术的力量提高我们的服务效率；第四，帮助商家提升服务能力。
不论阿里巴巴的客服怎么变，都不会逃过这四个范畴，但第一个一定是最基础的，下面三件事都是为了第一个，那是一个非常量化的数字。
这样的定位变化，对于阿里内部业务而言有什么影响？
戴珊：业务与客服的关系原来是这样的：业务归业务，客服就在后面等着解决业务中产生的问题，比较被动。现在我们会走到业务的前面，逆向推出一些服务产品，来解决业务中容易出现的问题。
我们一直希望做业务的人听到客户的声音，但他们不可能每天来听客户的电话，于是，我们推出了一个九点电台——当客服人员觉得一个案子应该被业务部门听到，可以将它推送到一个类似中央厨房的平台，由经验丰富的客服来筛选(未来这一步会进行数据化)，然后发布到不同的频道。业务部门的同学可以按照自己的兴趣和工作订阅频道，在每天九点钟上班前，先了解自己业务框架下的客户声音。
APASS团队，他们为用户提供更贴心的客服计划。
以集团客服为驱动来提升商家的服务能力，这个实现路径是怎样的？
戴珊：有一些基本设想正在推进当中。一方面，现在商家的售前和售后大多是分开的，他们会把最好的客服放在售前，这是出于营业额的考虑；当然他们也想做好售后服务，但是没这个能力，那我们就可以把积累下来的服务能力工具化、产品化之后给他们。
另一方面，从业务端去想，如何让那些服务好的商家能够更好地服务消费者，这也是很重要的。目前，在天猫有一个DSR的维度，就是衡量商家服务消费者能力的，如果你的DSR高，你就可以获得更多的消费者。
我想强调的是，在很多变革的时候，一下子让所有人都华丽转身很难，风险也很大。因此，我把大客户部作为以商家为中心、重塑整个商家服务流程的一个很好抓手。
大客户部成立以后，我们改变了很多服务流程，包括处罚流程优化、申诉流程优化，设立客户经理制以及三分钟响应等等。
刚刚你有强调服务产品化，请介绍一下其中的逻辑，以及比较重要的产品。
戴珊：一个思路是，我们每天处理那么多消费者跟商家之间的纠纷和维权，每天有将近两万小时的电话通话，每一个判决其实都包含了买家或者卖家在我们市场上的行为。这些行为慢慢沉淀，体现了个体在整个交易平台上的信用，形成的商家白名单和消费者白名单也已回馈到市场。譬如针对差评师，通过数据、流量匹配的手段，我们可以让商家尽量不要出现在这些恶意消费的人面前。
另外，我们对消费者进行分层。在可以应用于急速退款的场景，如果他的信用好，可以先赔付、再处理后续。对于商家也是一样。当信用好的商家遭遇恶意投诉，我们会选择先相信商家，并让消费者提供更多的证据。
目前，越来越多的消费者在无线端购物，所以我们也把很多服务的点放在无线端。我们希望客户在无线端购物遇到的问题，只要三步就可以解决。
还有一个重要的方面是风险预估。通过数据分析，当我们发现消费者在进行风险极大的交易时，会马上向其提醒，如果风险等级很高，会立刻电话通知。几天前，我们将这个产品的时间节点提前了，消费者把商品加到购物车时，就会收到风险提醒。
这种方式在风险产生之前就止损了，而不再是事后维权。我们现在已经有几千万元的止损金额，希望好的消费者对这个平台有更多的信赖，让好的商家和好的消费者有更好的交易。
从传统的Call Center转变到现在强调数据和技术背景的客服2.0，这是一个推倒再重新搭建的过程，要怎样去做突破？
戴珊：任何的新业务，当你想转变方向的时候，心里一定要有你相信的东西，我很相信的几点是：第一，它不应该是一个劳动密集型的岗位，一定要灵活地运用数据；第二，一定要用技术的力量来改变，一定要服务产品化；第三，阿里巴巴是个生态圈，光靠我们这几千客服解决不了根本性的问题，所以商家具备更好的服务能力也很关键。
怀揣这一系列的问题，我就不断去想突破口在哪里，会根据现在的问题去梳理优先级。
按照这样的思路，实际上做了哪些投入，发生了哪些明显的变化？
戴珊：最直接的投入是团队。原来的客服没有技术团队，今年我们做了很多的投入，现在整个技术人员已经有八十几人，同时我们也有自己的数据仓库和算法团队，挖掘服务数据，是一个基础平台。
第二就是对服务中台的投入。比如说我们整个质检平台，本来是要靠人工质检的，现在我们跟IDST(阿里新成立的数据科学与技术研究院，员工多为科学家)合作，将每天的两万多个小时客服录音全部变成文本，再通过搜索关键词的方式做质量检查或者是风险防控。这个功能未来将开放给商家，因为商家现在对客服也很难监控，也不知道第三方服务商的服务质量怎么样。
再有就是我们的流程梳理，包括对集团内部服务流程的优化，针对提高客户满意度、缩短客户找到我们的路径、缩短解决时间等等。
当思维发生变化后，做的产品也在变化。比如说，商家本来觉得淘宝规则的发起是在约束他们的行为，一旦跟市场规则违背，会受到处罚。现在我们推出一个产品叫规蜜，改变了以往单向度的规则发布形式，商家可以参与到规则制定的互动中。他们的声音会被更快地听到，被更好地解决，这非常有人情味，被称为用人话在跟商家对话，反响特别好。
以往大家都会把客服理解为比较初级的定位，但去年阿里巴巴从名校招了大批高材生做客户代言人，初衷是什么？
戴珊：原先，做服务的人只有一个岗位叫客户专员，资深客户专员、高级客户专员都是它的延伸，再往上就没有了。我来后梳理了整个客服的岗位体系，发现定位发生变化后，岗位需要的能力也发生了变化，甚至可以细分到八类。
去年我们招了大批的客户代言人，是基于一个考虑——我们需要有人代表客户的声音。今年他们的名字改了，叫客户顾问。我希望未来沉淀在客服团队的人，能成为中国最懂电子商务服务的人，他们的作用绝不仅仅只是为了解决纠纷本身。
他们会发挥两个更加重要的功能：首先，通过每一个商家和消费者之间发生问题和纠纷的场景，发现产品和我们需要改进的问题；第二，几年后阿里的商家可能会达到几千万的量级，客户顾问要把阿里的服务能力输出给这些商家。
只有上千万的商家和我们一样珍惜消费者，只有消费者也跟我们一样知道怎么样去跟商家互动，整个市场环境才会更加健康。
这一年多，你觉得最困难的时候是什么？
戴珊：先说一个我认为我做得最不好的，就是并没有看到因为CCO的设立而让这个组织发生很剧烈、或是明显的质变。只要客户发出有问题的声音，立马有一堆人围着去解决，我觉得这个状态还没实现。
最难的就是，这样的变化不是靠一招就能制胜的，它一定是个系统工程。所以怎样以更快的速度去建立机制，并给这个机制赋予生命力，是一个很大的挑战。
速度很重要，如果你不去尝试，就永远找不到那个解决方案。
