客服人生：一个呼叫中心基层管理者的成长之路-巨人网络通讯

　　毕业六年，在呼叫中心这个行业工作五年多，从一个小小的接线员升到组长、再到岗位主管，戴鸿飞说：这期间，有喜悦、有收获，也有悲伤、有挫折，付出的努力和汗水自是不必说。　　戴鸿飞最初进入呼叫中心这个行业是07年底，单位承包的是美国赛门铁克公司诺顿杀毒软件的中文文字客服，就是在线通过文字、截图以及远程操控等方式与用户交流并解决用户遇到的问题。在这里，他对杀毒软件的安装使用以及电脑系统的常规应用做了更详细的学习和了解。凭着对电脑知识的兴趣和爱好，他在工作中十分努力，08年那一年里，他的服务量超过单位第二名近30%，成为单位的效率标兵，在有限的时间里，在保证质量的前提下，做最多的事。　　09年夏天，中国电信与腾讯合作成立QQ客服，QQ号800010000，只是由于系统软件还不是很稳定，并没有全国统一上线使用，还在测试阶段。凭着以前对系统应用软件的熟悉以及各种电脑基础知识的掌握，领导让他参与测试QQ客服工作平台软件，并提意见。他将以前工作中遇到的问题以及以前的工作平台的优秀之处统统汇总上报，最终有大量意见被集团采用。接下来，招聘培训，直到2009年12月1号，QQ客服800010000在全国31个省份统一正式上线运营，他带着8名新招聘培训的员工成立QQ客服岗，　　由于坐席少，只作为一个班组放在综合受理岗。随着QQ客服不断的为广大用户服务，越来越多的用户加QQ800010000咨询，坐席队伍也不断扩大，2010年底，QQ客服岗坐席达到20名，QQ客服岗独立，他成了岗位主管。随着QQ客服在全国推广，集团方面设置了更多的指标考核，经过几番努力，各项指标稳步提高，所有人工可控指标皆达到全国前十名，多个指标进入全国前五名，尤其是人均日服务量这个指标（就是人员效率），更是在2012年连续8个月全国前三名，是全国平均水平的1.5倍还多。　　作为呼叫中心基层管理者，他对呼叫中心管理提出以下见解：　　避免批量招聘，尽量不要从学校批量拉实习生来凑数　　在校实习生都还没正式毕业，年龄小，大都还是跟家长要钱花的孩子，他们的家庭责任感和社会责任感根本就没建立起来，这种员工是很难管束的，再加上学校过来的这一批都是同学，很容易拉帮结派，弄不好会把整个呼叫中心的风气带坏了；再者，一批过来的同学，互相之间联系的多，有什么不好的信息很快就会传遍，一旦稳不住，很可能造成坐席批量流失，尤其是春节，没毕业的学生肯定都想回家过年，大多数呼叫中心都是不允许的，那么春节前后的人员流失是不可避免的，春节期间的指标是无法保证的。而且，实习生实习时间一般也就半年，对于一个电信行业的呼叫中心来说，从培训到上岗，半年的时间其实刚刚成长起来，业务刚刚吃透，也就是说，刚刚培养起来的人才，就这么流失了，这是得不偿失的。　　正确把握成本，尽量不要年龄很小、学历很低的员工　　原因基本跟上面一样，年龄小没责任感，尤其是男孩，很难管的。史玉柱说过，根据他的经历，给员工高工资时，实际成本是最低的，公司是主动的；在人才面前，若你比其他竞争对手给出工资高一截，一年后你回头来看，你所获得的利润远远高于你所付出的成本。企业最高的成本不是给合格员工高工资，而是还在给大量不合格员工发低工资。其实现在大多数呼叫中心就是这个情况，用极低的工资雇佣一批职专实习生或者初中毕业生，理解能力差、学习慢、效率低、现场乱、投诉率高等等问题很多，最终让公司得不偿失。而且等这批人逐渐成熟了，现有工资待遇不能满足他们了，呼叫中心就会面临着大量的人员流失，然后再去联系学校，招聘学生，或者紧急招聘培训，进入恶性循环。举个例子，同样6000元工资，发给3个2000/月的大专毕业生跟发给4个1500/月的中专生或初中生，培训上岗后，他们承接的业务量是差不多的，而公司付给员工的工资也是差不多的。表面上给公司带来的效益是差不多的，但实际上，培训4个中专生要比培训3个大专生难的多，4个坐席所用的坐席场地租赁费和水电费也比3个坐席多，管理3个大专生要比管理4个中专生或初中生容易的多，公司给4个人交保险要比给3个人交保险也要多不少，还有的公司要给员工提供住宿，这成本差别就差大了。　　多一分宽容，少一分责罚，多给正能量　　现在的90后，在家都是小皇帝、小公主，都还没玩够呢，他们没有赚钱养家的概念。好不容易工作了，到了呼叫中心却又要学习那么多业务知识，还要面对这枯燥的工作、用户的刁难，如果培训师成天对学生横眉冷对，上岗后稍微犯点错误班长就对其冷嘲热讽然后扣绩效扣工资，他们哪能受得了这委屈，不走才怪。企业不是军队，孩子们是要哄的，哄好了，干活倍儿给力。当然，也不是说就放任不管了，这个哄的前提就是保住基本指标，我允许你偶尔犯点小错误，但前提是保证公司利益，保证完成指标。所以，做现场管理的一定要会哄，在分配任务的时候，要重点强调说完成任务给什么奖励，而不是说完不成任务做什么处罚。多给正能量，多树立正面风气，那么你的团队自然会向正向发展。　　巧妙利用员工的攀比心理和好胜心理，适当给标兵员工开小灶　　在岗内选出标兵，不断鼓励表扬，对于标兵员工遇到的问题优先解决，举个例子：一个标兵员工和一个普通员工因为同学来访等小事需要请假领导，我今天有事，早走一会好吗？在不影响现场指标和管控的情况下，可以给标兵准假，而不能给这个普通员工准假，那么这个员工就会攀比了：为什么他能走，我不能走？这个时候你就可以拿出数据来告诉他，标兵员工近几个月的业务量是多少，而他的业务量是多少，然后说为什么他能达到这个业务量你不能呢？如果你这个月能完成这个量，那下次你请假也就可以走了。对于年轻好胜的年轻人，这一招是很管用的，当然，开小灶的度，要把握好，不同的情况也要准确把握，不能影响现场指标，也不能打击员工心情。在大问题上，原则不能丢，必须保证一碗水端平。　　有原则的多给员工一点空间，制造良好的工作氛围，保持良好的工作心情　　上班时间，原则上不允许做与工作无关的事情，但是员工偶尔的登陆QQ聊个天，上网看个新闻等等，在不影响现场管控和保证指标的情况下，主管或班长应尽可能的少干涉。多给员工一点空间，没有条件上外网的坐席，应安装使用腾讯通等软件，建立员工群，加强内部员工之间的交流。尤其是当员工遇到刁难用户委屈的时候，有时候当人面嘴上不好意思说、憋着又难受，QQ、腾讯通都可以为其找到哭诉发泄的对象，这样可以及时的舒缓员工的工作情绪，否则员工带着情绪为用户服务，服务态度上肯定会受影响，很容易出问题，效率也无法提高。另外，在群里把工作上遇到的问题共享出来，群策群力，大家可以共同想办法，找技巧，提高团队凝聚力，班长也可以及时的通过群聊天发现员工情绪波动，及时安抚，避免不必要的投诉产生。有什么高兴的事，大家共同分享，这样有利于让员工保持愉悦的心情，也就有利于提高工作效率，事半功倍。有些单位不准这个不准那个，逮着就扣绩效、扣工资，通报批评，弄的人心惶惶，最后坐席效率越来越低，投诉越来越多。　　合理分工，适当放权　　这一条是我以前的经理教给我的，刚做主管的时候，每天的工作很重，各项指标核算展示、人员分析、质检分析、工时利用率核查、绩效考核、处理投诉等等等等，月初月底还要做月报分析、做宣传栏板报，调取每个坐席的各项数据做工资核算，繁重的工作压得我喘不过气来，虽然一直干的不错，但太累了，偶尔还可能会上报的不及时。经理找我的时候就问我：你要班组长干什么的？有些是你要学会交给他们去做，把他们教会了，既让他们学会东西成长了，你也可以减轻一下负担。这一句话点醒了我，从那以后，我抽空就给四个组长教一点，把我手里所有的活分别教给四个组长，我只做最后的汇总即可，四个组长也都非常认真地学习并掌握了我教给他们的工作。自此以后，我有更多的时间考虑如何带好团队，有更多的时间找坐席谈心，掌握员工的心理动态，关心员工生活。　　建立完善的工资体系，同岗位同事之间工资尽量透明，利用攀比心理和工资导向去引导坐席努力工作　　员工工作是来赚钱的，即使是90后的小孩，也知道多赚钱买好吃的和好衣服，所以，一个完善而又透明的工资体系，可以很好的引导员工向好的方向发展，令管理事半功倍。如果工资体系不透明，那么员工对工资构成不了解，有时候明明干活比别人多，工资却没别人高，心里肯定不服气，这种不服气憋在心里久了，也就成了他辞职的理由。举个例子，员工甲工作量4000，乙3500，但甲发了工资2200，乙却发了2400，在没有透明工资体系的情况下，甲肯定不服气，但实际上是甲产量高，但质量低，乙虽然产量没甲高，但质量高，所以工资略高。如果没有透明的工资体系，甲就不知道，也没有正确的努力方向，久而久之，就逐渐对公司失去了信任，辞职也是理所当然的。当遇到这种情况的时候，主管或班长一定要及时的解释，将甲存在的问题以及工资比乙少的理由给其讲清楚，同时利用攀比心理鼓励甲向乙学习，一步一个脚印，提高质量。　　同甘共苦，以身作则，领导起好带头作用　　同样拿电信行业的呼叫中心来举例，7*24小时服务，节假日无休，但一到节假日接通率就保不住，为什么？原因无他，从经理到主管都休息了，现场只留下几个小组长值班，有等待数没人关注，呼损严重组长和员工也都视而不见，甚至觉得掉的越多越好：过节了你们当官的都休息，凭啥不让我休，上班我也不干活，反正你们看不见这是很多员工的心声。越是节假日，现场管理越重要，在同学朋友都放假的日子让员工安心上班，这本身就有点困难，如果当领导的不能以身作则在现场呆着，你凭什么要求员工认真干活？员工凭什么会认可你的领导？在这种情况下，接通率保不住，也就是顺理成章的事。所以领导以身作则带好头，这是很重要的，不单单是节假日休班，公司举办活动、上班穿工装等等小问题上都一样。　　多多沟通，多多表扬　　在工作不忙的时间，一定要抽空多跟员工进行沟通，及时了解员工的状态，遇到高兴事，可以跟大家一起分享，遇到困难，应尽可能的与员工一起努力解决；发现员工有进步，一定要及时表扬，公开表扬，对于现在的小孩子，这招很管用。长期下来，员工会把你当哥哥姐姐一样对待，有什么心里话也都愿意跟你说，对于你发布的任务，也更愿意去完成以获得表扬，你的团队也就越来越有凝聚力，指标越来越好。发现有员工情绪不太好，一定要及时了解情况，该安慰的安慰，该让其休息的休息，避免员工带着负面情绪上班，以免引起不必要的投诉。　　员工辞职，尽量挽留　　无论是标兵员工还是平时工作不是很出色的员工，当其有离职倾向的时候，一定要进可能的挽留。第一，培养一个熟悉的坐席是很不容易的，即使是一个平时表现很普通的坐席，也比新员工强的多；第二，在一个团队内，尤其是呼叫中心，员工的离职是有连带效应的，一个走了，很可能引起另外一个员工也跟着走，即使不走，心理上也可能出现情绪波动，影响工作状态。所以，当有员工提出辞职的时候，一定要尽力挽留，站在员工的角度替他分析离职后可能存在的问题以及继续工作下去的好处，领导一定要表现出对每一个员工的重视，让员工体会到公司的人性化，也让员工有认同感和成就感。这样即使最终没有挽留成功，其他员工看到这种情况也不会跟风离职。以上几点是我根据这几年切身体会总结出来的，肯定不是那么完善，请大家多多指教，多多点评。　　声明:版权所有非合作媒体谢绝转载！

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