江苏移动张立春：“不需要管理的组织”是如何建立的-巨人网络通讯

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江苏移动张立春：“不需要管理的组织”是如何建立的

　　本文根据大会现场笔录整理，未经与作者确认。 　　张立春：为什么讲这个题目呢？我跟别人交流的时候，我们呼叫中心有2000员工大部分是社会派遣的，真正的社会管理人员只有3—5位，我们同样发现一个问题，管理人员到80位—100位，同样发现管理人员多的时候，管理人员非常忙，所以很多人就问我一个问题，你们是怎么管理的。我就同样问他，你们这么多管理人员做什么呢？这是大家不能理解的问题。他说你这么多人能管的过来吗？我说管不过来就不管。

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　　我这个题目不一定正确，但是来研究一个组织，我们研究一个组织不是研究这个组织如何来管理，另外一个角度来研究什么样的组织都需要管理，一个组织不需要管理那就是最好的一个状态。　　首先第一个问题，期望我们的员工是什么样的状态，就是讲管理。我们希望我们的员工被我们管理成什么状态，应该有这样一个期望，如果没有期望就很难管理。所以在我们心目中，我们希望所有人员能够更好起来，我们希望我们员工是这样的一个状态，所以真正的一个管理应该是所有人奔跑起来，而不是把人都管住，这是我们整个愿景，我们希望员工是这样。我们希望所有的员工能够充满激情，并且奔跑起来能够不知疲倦，这是我们的愿景、愿望。这是第一个问题，我们真正期望员工是什么状态。　　第二个问题，现实又是什么，这虽然是我们的期望，现实又是什么呢？在管理中我们出现这样一个现象，同样一批入职人，经过一段时间以后，工作效率和投入产生明显的差异。同样一起来的人，一段时间以后，同样的人在不同的工作阶段和效率也有波动。所以出现这样问题以后，员工就开始抱怨，薪酬不好、福利不好社会不公平。第二个领导开始抱怨，员工不专注，又出了很多政策以后，发现效果并不是很明显。从这一点来看现实和期望有巨大的差异。　　我们的队伍为什么会出现这种状况？这是我们的新员工，进入组织以后，经过一段时间会变成什么状态，有些人跑有些人不跑，这就是现实。我们讲这些问题都存在，员工和组织的问题都存在，是相互作用的结果。所以这是我们整个管理的结果，作为一个组织来管理，首先我们研究让一个组织如何不要管理。　　从个人来讲，如何让员工建立一个正确的认知，到一个组织以后人们开始抱怨，任何一个人当他认知出现偏差时，一般都会出现在三个方面，第一个方面就是自我认知，当一个人包括我们自身在内，包括我们的员工，当对自己的认知出现问题的时候认知就会出现偏差，比如说有些人认为没有晋升，社会对我不公平，我是怀才不遇的。可能别人的成功认为是狗屎运。所以在这里面同样对世界的认知可能发生偏差，我们认为这个世界是不可信的，这个世界是不公平的。所以当一个人认知出现问题的时候，一般出现在三个方面，第一自我认知有问题，第二对他人认知有问题，第三对这个世界认知有问题，他在行为上就会有所表现。所以如何构建员工的认知，包括我们自己的认知。比如说出现问题的时候，很多管理者也会认为是员工的问题，所以某种程度上我们自己的认知也会出现偏差。从个人来讲如何纠正偏差。　　我们在新员工入职的时候就有一个融入计划，这个员工可能是从一个学生过来、从另外一个企业过来，他就存在着一个融入组织的问题，所以我们会帮助员工建立组织联系、认知社会、了解社会、角色转变，所以一个新员工面临的问题不是业务知识，而是适应和转变。所以我们在员工宣言里面，任务并不是第一的，所以如何做好员工的角色转变，如何让员工接纳规范，同样让业务做好业务培训，做好自我探索。员工自我探索是什么意思？我们要让员工了解，今天为什么会这样，因为我是会去那样做的，所以我现在这样做，将来是怎么样，其实要让员工认识到。其实在我们实际工作中，员工认知三个月以后，员工自我探索课程会怎么做。当员工入职三个月以后会面临很多压力，甚至很多抱怨。这时候有些员工对公司是满意的，有些员工对工作是不满意的，有些员工获得了进步，有些员工没有进步。所以三个月以后会做一些匿名调查，会问在根据最近这三个月工作和学习情况哪一种情况对你是最接近的，比如说你认为自己是否得到了成长，第二个你能否适应工作的要求，你是否喜欢现在的工作，是否认同公司的文化，是否愿意继续在这里工作，是否能适应团队，我的能力是否得到了提升。我们会做这样一个调查，调查完以后，看这个问卷就会发现，有些员工是正面的，有些员工是负面的，这很正常。因为这是匿名，基本上能够反映真实的情况。　　调查完了以后，会把这些问卷进行抽样，上面没有名字，会抽几份正面、几份负面的问卷，复印很多份，把这些的员工重新调过来，比如说ABC是正面的，后面的是负面的，我们会把这些员工请到一起，成立一个工作坊的活动，比如说请员工根据这个问卷对这个员工进行画像，你看了这个问卷以后来回答，你认为A员工现在是积极的还是消极的，你认为是积极的就打勾，你认为最近三个月这个人有没有得到进步，你认为得到进步就打勾，你认为这个人是否有较强的学习能力，是否有较好的适应能力，认为这个员工是不是职业发展的前景，你是否愿意成为这样的人。比如说这是正面的问题，我们发现A是一个积极的人、有进步的人、有学习能力的人，有适应能力的人，他是有前途的，如果是我，我也希望成为A这样的员工，如果我是领导我也很喜欢这样的员工。看D，全体人员打出来以后，D是消极的人，所有人认为D是消极人，没有进步的人，没有学习能力的人，没有适应能力的人，我认为他没有前途，我也不希望成为这样的人，同样如果我是领导我也不会喜欢这样的员工。　　所以通过员工给员工进行画像，把ABCDE全部画出来以后，我们都是员工，ABCD都是我们员工自己，会把这个画在墙上，问员工这些问题，第一个问题，请问，ABCDE5位员工有区别吗？大家认为有没有区别？很明显。第二个会问，请问这些差别是如何造成的，我们50个人一起来到这个中心，我们住在一个教师里面进行培训，有同样的老师、享受同样的学历，在同样的工作环境下，为什么会产生如此巨大的差异，请问这个差异是谁造成的。第三个会问，请问你希望ABCDE中的哪一个？实际上你希望自己成为哪一个人？在我们问完以后，会问员工，通过这个过程你对自己有什么看法。所以说通过这个过程，通过这个引导让员工看到事实的真相是什么。而往往出现抱怨的时候，是抱怨外界，通过这个过程我们发现很多东西是自己造成的。　　很多人认为得到都不满意，其实只有他一个人不满意，他同样会发现，我身边人很多比我优秀，并不是我想象的。所以通过这个探索让员工发现我为什么会成为这个样，别人和我是有差别的，别人和不一样。这些东西是谁造成的，这些东西引导员工自省。通过这些我们说明天你会发生什么，你的员工属于哪一种。　　同样一个事情每个人的观点是不一样的，比如说晋升，同样是一个人，一个人认为那是他的努力，一个人认为那是他的狗屎运。如果他认为是狗屎运就会忽视这个情况。所以有两种人，一种人选择模式，这个东西不公平，他晋升和领导关系好，所以他不会努力，他就会找一个借口，别人是狗屎运。他就说我没有晋升不怪我自己，同样就可以回避这些问题，同样下次依然不会得到晋升。所以其实同样一件事，这个人选择是一个循环。同样另一个认为同样一件事，别人的晋升是因为别人的努力，如果我努力超过了别人，他正视的时候就会学习别人如何做的，同样就会去改进。这个人会得到成长，下一次这件事他会做的更好。这两个循环是完全不一样的，我们自己属于哪一类，我们的员工又属于哪一类。　　下面这个人受害群体，我不成功是因为你和他，下面这个人就是他的能力再强，进入这个循环以后，每一次打都是0。同样这个循环是一个成功的循环，这个人的能力即使很差也没有关系，每次只要进步一点点，进步无数次的循环，也会无穷大。所以如果把员工移到上一个循环，首先我们自己是不是在上一个循环，很重要。遇到问题时我们是反省自己还是抱怨别人，我们自己属于哪一环，我们的员工才会属于哪一环。如果你的员工在下一个循环你肯定也在下一个循环，你的员工如果能力很差，你只要引导他进入上一个循环，这个人也会得到真正的成长。所以真正的成功不在外面，而在我们的观念。所以说菩萨畏因，凡夫畏果。所以前面通过自我探索的行动让员工发现我为什么会成为今天这个样。　　其实整个过程中，整个辅导人员不会讲的，都是提问的，所以说通过有效的问话，能够穿透员工的演绎而让他们看清事实、看到真相，当员工看清事实，有时自然就会解决问题，有时员工看不到实施是演绎的非常多。任何人是无时无刻不是在为自己做出最好的，相反他看到更多的选而不是拿走他的选择。　　我们在这里会开展一些员工的社会化活动，是什么意思呢？我们讲有一些员工可以了解其他企业的工作状况，让他了解这个社会是什么样的，同样会组织一些劳模进行交流和访谈，包括我们的一些对话，让他来了解别人，我们身边人是怎么样，同样会让他通过自我探索了解自己。所以我们通过社会化的活动，比如说通过身边优秀员工和他进行交流，我们当时组织了一个交流，是我们集团的一个劳模，劳模座谈时，因为他非常的努力，他来座谈的时候带来了有28本笔记本，大家看到了人家的努力是通过28本笔记本来的。所以通过这些可以让员工正确认识他人的成功在什么地方。所以通过员工的社会化。　　员工社会化以后会有一些座谈，员工参观别的企业以后会有座谈，很多企业的座谈是怎么样的？一开始会说中国移动公司好。我说好在什么地方呢？你看有公司，那些公司没有空调。他们说移动公司好，好在什么地方呢？好在你们公司没有噪音，他们公司有噪音。其实我想让大家去交流不是证明移动公司好，我告诉你移动有移动公司的问题，移动有移动不足的地方。毫无疑问移动公司未必是一个最好的企业，那么我们通过这个东西，社会化看到什么？要看到任何一个企业都有它的优势、都有它不足的地方。移动公司也毫不例外，任何一个组织也毫不例外。所以要有一个心态，当我们想接纳那一部分的时候，我们要平静的接受我们不愿意接受的部分。不然你在这个公司搞不好，在另外一个公司也同样搞不好，这是一个正确的心态，怎么样正确的认知这个社会。所以说通过这些活动让员工能够做到心能容物，这个物是有些是我想要的，有些我不想要的，也要能够容纳。所以要平静的面对和接受现实中不尽如人意的人和事，当我们要接受一个人和一个组织的时候，都是一样，要有这个心态。就是通过员工的社会化，如何正确的认知他人、认知社会，能够建立一个心能容物的心态。　　第三个方面介绍一下如何让组织富有动力。我们讲一个激发集体智慧，让组织富有动力。这里讲一个组织如果不管，虽然整个2000年管理人员只有几个人，不管怎么做，有这样一个流程，当然这是一个系统，任何一个员工有任何意见，可以从系统里面提交上去，因为这个系统是对所有员工全透明。现在的工作环境不好是什么什么，然后第二个会接受员工投票，比如说有些人投，有些人是不投的，如果投票的人很少，就你们三个人投，这个意见不会得到重视，因为这不是大家关心的问题，如果员工有意见，可以上去看，可以鼓动所有人投这个票，投票人很多，说明是大家关心的问题，这个意见进入待办箱，我们就会招募这个问题谁来解决，这个问题我们从提建议的人，有几种人解决，第一个提建议的，人关心这个问题你来解决。第二个你说我一个人解决不了，可以招募一个小组，没有问题，招募一个小组解决。第二个你说我也解决不了，就对中心招募，谁愿意解决这个问题谁来解决这个问题。所以我们会招募，这个问题由谁牵头，由谁来解决，所以以后再有这个问题，你们去找他们，他们是谁？就是员工，你们自己。这个解决方案出来以后，要公布，公布员工投票，如果认为这个解决方案是很好的，如果5%的人同意，70%的人都不同意，这个方案就回去重做，如果这个方案得到70%的同意，这个方案通过，得以实施。第一个通过这种方式，就没有管理和被管理的差异，因为所有管理人员都是员工来管理。同样有意见的时候，你不要找我，找他去。所以通过这个东西怎么把整个员工调动起来。包括整个中心劳动业务的组织，员工的排班、调班，你不满意别人干，只要大家同意你这么干就这么干。同样我们的奖励方案，你有意见吗？你有意见拿出来在网上说，包括现场管理、包括员工福利、员工活动全部通过这些流程，这个时候员工就没有意见了。第二个他不会反对，因为他不知道反对谁，他分子我可以，如果他反对这个制度就是反对大家。这是全部大家制定的一个循环。　　我们有员工顾问委员会，所有的活动，所有的福利发放、制度改革全部由员工制度委员会进行发布，比如说讨论发布什么东西，你有什么意见不要找我，找他，就是你们自己。所以说我们的员工顾问委员会不是一个建议机构，而是决策机构，直接可以决策这个事情怎么做。不通过这个流程把整个的管理权全部下放。这个时候有什么需要管理的吗？第二个员工的意见找自己去办。所以我们认为完成一项工作最好的人选就是最想做这件工作的人，而不是管理人员。　　比如说现场的工作环境对管理人员来说根本不好关心，所以完成这件工作最好的人是想做这件事的人，而不是他的领导。评价一个人工作表现的最好的人选，是他的朋友和同龄人。有时候战胜一群专家的方法就是找“一群傻瓜”，往往很多管理制度都是管理专家写出来的，制度是我们写出来的，让员工去执行，事实并非如此。因为管理人员有思维的极限性，为什么这个傻瓜能够战胜专家。我们想一下这前面站十个军人，我们喊向后转，十个人全部向后转，如果站十个小孩，我们喊向后转，可能有人向前转、有人向后转，有人说张总，后在什么地方。　　能力强的人往往一是群同质化的人。只要有足够的人去尝试就不存在技术的问题。所以只要有足够的眼睛，无论多少的漏洞都能找出来，只要有足够多的人去尝试，而不仅仅是管理人员尝试，所以这不存在棘手的问题。每个员工都有自己的特质，每个人都有自己特有的知识和才华，每个人都可以管理自己的中心。　　所以这是一个互联网思维下的组织演变，传统的组织是一个纵向的结构，就是层层控制下来，这不仅是组织的变化，是整个社会的变化。但是互联网以后整个组织会变成这样一个结构。所以在这里面我们讲纵向关系变成一个横向关系，大家不要认为这是一个简单的改变，这是一个对整个社会结构非常大的改变，很简单，只要把横的关系一改变，Facebook颠覆，所以我们讲纵向关系和横向关系的转变不是一个简单小的变化，而是整个结构非常大的改变。所以在这里面我们讲其实整个组织结构由纵向关系变成一个横向关系。以前整个动力系统是由管理人员推动而现在是由大众推动的，所以整个公司的组织结构会发生很根本的变化。　　工业革命称为革命，一个重要的原因是使公司这种组织方式主流化，信息革命之所以称为革命，其重要的原因是使社区化这种组织方式主流化。蒸汽机出现的时候，有一个英国绅士非要证明马跑得比火车快，这位绅士只赢了最初几步，随后，他以及他所在的阶级，整体被打扫进了历史的垃圾堆。今天，我们生活在社区化的实地，还是按公司的思维方式，评价一切价值者，离历史垃圾堆只剩最后一公里。如果6万个员工按照层级管理下去，要多少个管理人员，按照现在很多中心，2000人有600个管理人员，6个员工需要有多少人？这样的组织还意义吗。所以一个时代的动力系统变了，一切将因之而变。在这里，这种主流6万人也未必需要多少管理人员。　　如何建立这样的一个管理系统，以前的劳资关系和员工关系管理，劳资关系管理是遵守，行为参照标准、习惯、实践这样做，劳资关系你是员工，他是领导，到了员工关系管理，是讲员工如何积极的风险，员工的价值观和使命，员工个人为中心。任何一个员工都可能成为管理的中心，而不仅仅是领导。所以这个时候强调是自我管理和组织团队管理，自我控制，而不再是以前的等级结构。所以说这样的原因，同样这是一个学习的金字塔，它告诉我们从下向上看，假如说阅读两周以后记住阅读的10%，我们今天的谈话两周以后会记住20%，看图片会记住30%，看电影会记住50%，参加讨论会记住所说的70%，如果去实践就会记住90%。你对这个问题不知道你来亲手解决，解决不好马上会跟他的同事一起去解决，这个东西真的不好干，这个东西我干过了。你与其说不如去做。但是我们的领导者会说与其做，不如做。你一句话不要说，请特来做。第一种他真的能做好，这他是的本事。第二种他做不好，他也也理解你。所以实践，不要去说，就去做。　　PASD管理模式，第一个是员工心灵成长，如何引导员工进入刚才讲的上面一个循环，帮助员工建立一个积极的心态，使员工愿意去做。第二个提升员工的业务技能，使员工有能力去做。迪恩个是提升员工的自主能力，使员工自主管理，我们是希望员工做到有益元、有能力、自主管理，将中心建成一个不需要管理的组织。　　我们的目标就是所有人奔跑起来，自动自发，充满激情，而不是管的很多，当你研究管理时，会发现，我们发信员工不可靠，要加一个质检，质检也不可靠，后面加一个什么，就是警察后面还有警察，这是不适合运营的。所以我们就是让所有让放开，让这个组织尽量减少管理，让所有人自动自发，充满激情。　　谢谢大家。

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